Goldilocks bị lạc trong rừng và liên can với vấn đề quản lý viên chức

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên can với vấn đề quản lý   viên chức

Chuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và rốt cục đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vào trong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứ hai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn vẹo. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bé lại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ hai quá nguội, đĩa thứ ba rất vừa. Cô bé ăn đĩa súp thứ ba. Cô bé đi lên thang gác và nhìn thấy ba chiếc giường. Chiếc thứ nhất dài quá. Chiếc thứ hai thì rộng quá. Chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô bé leo lên chiếc giường thứ ba và ngủ ngon lành.

Câu chuyện còn tiếp diễn nhưng chúng ta tạm dừng lại ở đây để bàn về có ý nghĩa mà câu chuyện có thể mang lại trong lĩnh vực   quản trị viên chức   . Nếu bạn đặt nhân viên của mình dưới một áp lực công việc quá lớn với mong muốn đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, họ sẽ kháng cự lại bạn ngay bằng cách kêu ca không ngớt về môi trường làm việc bóc lột nhân công, nơi mà họ sống chỉ để làm giàu cho bạn. Ngay khi có cơ hội trước tiên, họ sẽ bỏ sang một cơ quan khác, và rất có thể đơn vị đó là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn.

Trái lại, nếu bạn quá lưu ý tới nhân sự và cố khôn xiết để uốn mình theo thị hiếu của nhân viên nhằm làm cho công sở của bạn trở thành vui nhộn, thì những nhân việc được cưng chiều chiều đó sẽ có thể làm ra chuyện gì đây? nhân viên của bạn sẽ khởi đầu cho rằng bạn là một người dễ dãi và ngay thức thì nghĩ đến việc lợi dụng lòng tốt của bạn. Họ đòi hỏi ngày một nhiều hơn, cho dù những gì bạn mang lại cho họ đã là khá khoáng đạt so với tiêu chuẩn chung. Họ thậm chí trễ tràng trong công việc, hay nô đùa với sự cảm thông của bạn khi bạn thử rầy la trách hoặc phê bình họ. Họ bắt đầu bình luận sau lưng về những quyết định điều hành của bạn, và nằng nặc đòi bạn phải đưa ra lời giảng giải cho tất cả những công tác mà bạn muốn hoặc cần họ thực hiện.

Vậy làm thế nào bạn có thể điều tiết mối quan hệ với nhân sự và chừng độ “tốt bụng” như thế nào được xem là thích hợp? Làm thế nào để bạn xây dựng một môi trường làm việc tích cực, lành mạnh cho nhân sự của bạn? Câu giải đáp sẽ có ngay sau đây.

Bạn không phải là ông chủ. Nhân viên của bạn cần phải nghĩ về ích lợi của toàn bộ đơn vị và tình trạng kinh doanh của công ty, chứ không phải chỉ tìm cách đối phó với cá nhân bạn. Người lao động ngày nay luôn đòi hỏi quyền chủ động và tự do cấp thiết ở mọi cấp bậc, do vậy họ sẽ phản kháng nếu bạn tỏ ra là một kẻ độc quyền. Bạn chẳng thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc gì với lý do bạn là ông chủ. Ngày nay, điều đó không còn tác dụng nữa.

Bí kíp ở đây là bạn phải đảm bảo rằng nhân sự không đánh giá bạn là một người quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là một người khôn ngoan và có đủ khả năng để xây dựng một đơn vị thành công, song song là người cam kết rằng nếu cơ quan làm ăn phát đạt thì những nhân sự có đóng góp cũng được tưởng thưởng xứng đáng.

Bạn cũng không phải là bạn bè của họ. Bạn có thể rất gần gũi với những viên chức lâu năm, và đôi khi cũng cảm thấy khó xử khi bạn buộc phải sa thải họ. Sau thời đoạn hình thành và củng cố bộ máy cơ quan, bạn cấp thiết lập những lệ luật nhất mực và phải để cho viên chức của bạn hiểu rằng thành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng những lệ luật đó - chứ hoàn toàn không phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân với bạn.

Hãy biến doanh nghiệp thành “người thứ ba trong phòng”. Nhân sự nên quan tâm đến sự phát triển của cơ quan, chứ không phải là làm giàu cho cá nhân bạn. Những mục đích mà nhân sự hoàn tất sẽ làm lợi cho toàn bộ đơn vị, và do đó làm lợi cho tất cả mọi người. Các chuyên gia khuyên rằng, bạn nên đặt doanh nghiệp trong một không gian cùng với bạn và nhân sự của bạn, và nói với viên chức rằng nếu người thứ ba đó – tức cơ quan của bạn – cảm thấy hạnh phúc thì bạn và nhân viên của bạn cũng sẽ hạnh phúc như thế.

Khuyến khích đội nhóm chứ không khuyến khích từng cá nhân. Nhiều nhà lãnh đạo tin tưởng rằng phần thưởng và những hình thức khích lệ ý thức khác nên được xây dựng dựa trên thành tích chung của tập thể, chứ không phải thành tích của một cá nhân. Tỉ dụ bạn có thể thiết lập những mục đích vừa tầm cho những công việc phức tạp và khó khăn, và nói với viên chức rằng nếu hoàn thành được định mức, tất cả mọi người đều có lợi; nếu có thể vượt định mức, mọi người trong dự án đó sẽ nhận được phần thưởng từ phần công sức đã bỏ ra. Một ưu điểm của phương pháp này là tất cả các nhân viên đều hiểu rằng sẽ bị xử lý nghiêm nếu trốn việc, làm việc dềnh dang hoặc những hình thức gây cản trở khác cho quá trình sinh sản. Họ xác định được rằng chất lượng công tác không đạt đề nghị sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến ích lợi của cá nhân họ.

Phải biết quan hoài. Khi thời tiết trở thành nóng bức vào mùa hè, bạn hãy cho đặt quạt thông gió và nước mát xung nói quanh nói quẩn chỗ làm việc của nhân viên. Khái quát, bạn nên làm những điều tương tự như vậy mà không cần đợi đến khi nhân viên đề xuất.

Hãy làm cho viên chức “nhìn thấy sự logic”. Bạn không cần phải giải thích dài dòng, điều quan yếu là phải làm cho viên chức nhìn thấy tính hợp lý trong hành động và việc làm của bạn. Lúc đó, nhân sự của bạn sẽ thấu hiểu ý nghĩa những điều bạn đang thực hiện, họ sẽ thấy được ý nghĩa của hoạt động kinh doanh và các giá trị khác trong đơn vị, họ sẽ không xem nhiệm vụ mà bạn giao phó như một mệnh lệnh độc đoán từ ông chủ.

Và chung cục, như Benjamin Franklin đã nói năm 1776, khi quân đội Anh tiến đánh Philadelphia: “Hỡi Các bạn, nếu chúng ta không đồng lòng và cùng kết đoàn lại, thì vững chắc rằng chúng ta sẽ lần lượt gục ngã”.
(Dịch từ Entrepreneur)

Kỹ năng giao việc cho viên chức hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bề bộn công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công tác cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người nhà,…). Khi đó, bạn vẫn bảo đảm công tác được thực hiện đúng tiến độ, đề xuất đặt ra mà không nhất mực cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

   Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời kì và tụ họp vào những điều quan yếu nhất. Thực tiễn, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí não và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.

   Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tín. Thường ngày bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Ngoài ra, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công tác, chẳng những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.

   Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo viên chức, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật huấn luyện và phát triển năng lực con người. Khi viên chức đạt được thành công trong công tác, bạn mới có thời cơ nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công tác.

   Thứ tư, giao việc giúp bảo đảm thời kì và tiến độ công tác. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công tác lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham dự và được tiến hành đồng thời. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời kì và sức mạnh của tập thể, giúp bạn bảo đảm thời hạn và chất lượng công tác

1. Lợi ích của giao việc
   Nhiều công tác được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn tất mục đích.
   Trách nhiệm nhân sự được xác định và nâng lên, viên chức trở thành quan hoài và có nghĩa vụ.
   Sự phân công bổn phận quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc đánh giá của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
   Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
   Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
   Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
   Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chuẩn xác hơn.
   Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Viên chức cảm thấy mãn nguyện và dễ tán thành hơn.
   Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà chẳng thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hành cà kiểm tra.

2. Những trình bày của bệnh cắt cử tồi
   Công tác thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
   Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
   Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ở nể.
   Các viên chức được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
   Các nhân sự không tự tin vào quyền hạn của mình.
   Quyết định của viên chức thường vượt quá hạn của mình và nhường nhịn như chẳng ai biết ai là người phụ trách dự án.
   Các viên chức có tác động không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục đích.
   Các nhân viên có năng lực thỉnh thoảng cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân sự xin thôi việc.
   Người lãnh đạo thỉnh thoảng can thiệp vào việc đã được giao mà không duyệt y người đã phân qua việc đó.
   Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan hoài tới viên chức.

3. Những chướng ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc
   Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
   Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.” Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và đơn giản hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "công việc quản lý đòi hỏI tôi phảI cáng đáng những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
   Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ mong đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
   Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.”Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
   Viên chức thiếu kinh nghiệm và nhiệt liệt.
   Nhân sự sợ trách nhiệm.
   Nhân viên sợ phê bình và tránh việc giả mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:
   Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho viên chức những việc lặt vặt bất nghĩa
   Các nhân sự luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công tác
   Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
   Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân sự sẽ mất thời gian hơn là tự làm
   công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
   Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
   Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để đánh giá và điều hành công tác.
   Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hành và xin viện trợ.
   Một vài viên chức được giao quá nhiều việc và một số viên chức khác lại không có việc làm.
   Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục đích của tổ chức .
   Các nhân viên thường không làm theo cách thức của nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo giao những công tác ít mang tính thách thức cho hầu hết các nhân viên đã được tập huấn.
   Các viên chức đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc
   Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
   Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hành công tác.
   Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi viên chức cần bất kỳ lúc nào.
   Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường trông đợi.
   Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu bổn phận công tác này.
   Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo san sớt quyền lực
   Hãy coi xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
   Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công tác (có thể tương trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi viên chức đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
   Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
   Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
   Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
   Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cấp thiết.

7. Những vấn đề cần coi xét khi quyết định công việc được giao
   Những công việc mà viên chức bắt buộc phải làm.
   Những công tác viên chức nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
   Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân sự cũng có thể làm nếu có cơ hội.
   Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự trợ giúp của viên chức.
   Những công tác mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự định
   Các viên chức đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay hài lòng công việc.
   Các viên chức có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và đề xuất giúp đỡ khi cấp thiết.
   Những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời kì cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong phòng ban thông tin.
   Những nhiệm vụ được hoàn thành là những chứng cớ tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
   Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
   Thời kì - tiền nong - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc
   Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công tác trước khi khởi đầu quá trình tuyển lựa viên chức.
   Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và tri thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
   Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công tác và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc
   Biểu thị rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
   Đưa ra một chừng độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
   Xác định rõ số lượng và chất lượng công tác.
   Giao mức độ quyền hạn.
   Tập huấn nhân sự theo yêu cầu công tác khi cần.
   Báo cho tất cả viên chức khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc
   Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
   Không bao giờ cho viên chức những công tác thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công tác.
   Chọn lọc quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
   Bỏ qua những thời cơ giao việc cho các viên chức mới và chưa qua thử thách.
   Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
   Sao nhãng hoặc theo dõi chặt nhân sự.
   Ngăn cản, thông tin những thông tin quan trọng tác động đến nhiệm vụ được giao.
   Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
   Chất đống công tác và để hồ hết viên chức tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
   Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan yếu…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing

Tổng hợp từ Internet

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

thực tiễn trong bất kỳ tổ chức, đơn vị nào, bạn càng lãnh đạo giỏi, sẽ càng dễ phải trở nên cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình.



Khi gặp phải cảnh huống này, các lãnh đạo giỏi thường sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi phải đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị?

thực ra không dễ dàng khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Sau đây là một vài gợi ý giúp bạn thích ứng hơn khi rơi vào tình cảnh không mấy thoải mái này:

1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên

Phản ứng trước tiên khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là ra đi hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành quân thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công tác kiên cố. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tâm của bạn với nhiệm vụ của tổ chức. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình.

2. Nhận ra và kiểm tra cao ưu điểm của cấp trên

Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Có thể điều đó không đơn giản hoặc bạn không đánh giá cao hay ngưỡng mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của tổ chức.

3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên

Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm của bạn. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của tổ chức, hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó.

4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên

Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí kíp để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo bạn cần sáng láng trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống tài năng của bạn. Tỉ dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và hợp tác chặt chẽ với họ.

Bạn có áp dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Ngoài ra, phải rất cẩn trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa quan điểm của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn đảm đương mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể tập kết làm những việc họ giỏi nhất.

5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu chỉ dẫn lãnh đạo

Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy san sớt chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan trọng. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong quyển sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích.”.

Hoặc tìm cách vào đề thật quyến rũ chả hạn: “Tôi đang đọc một quyển sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể áp dụng với những người khác.

6. Công khai khẳng định cấp trên

Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật thấp kém. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thực và tụ họp vào ưu điểm của lãnh đạo bạn sẽ không bị mang tiếng. Không những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn.

Nếu bạn có tầm nhìn xa bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và tổ chức là việc gần như chơi có góc cạnh bất lợi. Nhưng nếu việc này vẫn không giúp bạn thoát khỏi trạng thái chán nản thì có nhẽ đã đến lúc thay đổi công tác.

Theo kiến thức Trẻ
Sưu tầm:  tài liệu cách viết cv

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Sưu tầm: ứng tuyển

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Khái niệm cho thuê lại lao động (labour outsourcing) khá phổ thông trên toàn cầu từ nhiều thập kỷ qua.

Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines, hoạt động cho thuê lại cần lao (cho thuê lại cần lao) cũng đã phát triển khá chuyên nghiệp. Ngoại giả, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ vì Bộ luật cần lao hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.
Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại lao động mang lại rất nhiều ích lợi cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại cần lao giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số lao động có tay nghề cần thiết cho các đơn vị có hoạt động sản xuất, kinh doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các đơn vị này đỡ mất thời gian và chi phí   tuyển dụng   ,   tập huấn   . Khi hết nhu cầu cần lao thì cơ quan đi thuê lại cần lao có thể cắt giảm nhanh chóng số lượng lao động theo hợp đồng cung cấp dịch vụ với cơ quan cho thuê lại lao động mà không bị ràng buộc bởi các quy định của pháp luật cần lao.
Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cho các doanh nghiệp chuyển phí   lương   từ định tổn phí (fixed cost) sang biến phí (variable cost), giảm thiểu các rủi ro pháp lý thúc đẩy đến việc cho thôi việc hay sa thải người cần lao trái pháp luật, cho phép công ty giảm thiểu các phí lớn trong giai đoạn đầu phát triển cũng như tụ họp vốn cho các hoạt động sinh sản - kinh doanh khác.
Thứ hai, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng có thể giúp cho công ty đi thuê lại cần lao hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp vào các hoạt động tạo ra doanh thu của công ty mà họ tham dự đầu tư.

Thứ ba, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng tạo sự dễ dàng cho các doanh nghiệp thay thế những nhân viên không ăn nhập bằng các   nhân sự   khác vào các vị trí mấu chốt để bảo đảm hoạt động hiệu quả.

Ngoài ra, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng có những bất lợi. Thứ nhất, những lao động của doanh nghiệp cho thuê lại cần lao sẽ không có động lực cao để phấn đấu tăng năng suất lao động hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho lợi ích của công ty đi thuê lại cần lao vì họ không phải là lao động chính thức của đơn vị. Thuộc tính cần lao bấp bênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển nghề nghiệp.

Thứ hai, các doanh nghiệp quốc gia thường có xu hướng cho rằng các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm phí lương để đối phó với việc quốc gia thường xuyên tăng mức lương tối thiểu cho những cần lao làm việc cho các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại cần lao của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các đơn vị trong nước) mà các công ty này lại được ứng dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Chả hạn, mức lương đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hiện thời là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với đơn vị ngoài quốc doanh trong nước chỉ là 650.000 đồng/tháng.

Ngoài ra, do nhu cầu khá lớn của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặc biệt là các đơn vị dầu khí, sinh sản hàng tiêu dùng, dệt may,… nên hoạt động cho thuê lại lao động đã phát triển một cách tự phát. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại cần lao thường chẳng thể xin được giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Cho nên, họ linh động bổ sung chức năng hoạt động sao cho ăn nhập với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của khách hàng cần cần lao rồi trực tiếp đi thuê mướn lao động để cung cấp.

Hoạt động cho thuê lại cần lao của các đơn vị này mô tả khá nhiều rủi ro cho các chủ công ty vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại cần lao chưa được pháp luật Việt Nam công nhận; 2. Các tổn phí lương khá lớn nảy sinh có liên quan đến việc thuê mướn lao động phục vụ yêu cầu của khách hàng tại từng thời khắc có khả năng sẽ không được xem là phí tổn hợp lý, hợp thức của công ty vì các tổn phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh đã đăng ký; 3. Các biện pháp kỷ luật lao động, bao gồm việc thải hồi hay đơn phương chấm dứt giao kèo cần lao sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc không thể thực hiện được vì những cần lao này trên thực tiễn không vi phạm nội quy lao động của đơn vị cho thuê lại cần lao nhưng lại vi phạm nội quy cần lao của cơ quan đi thuê lại lao động.

Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam hiện thời đã được khai triển một cách không chính thức phục vụ cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai hình thức chính: 1. Người lao động cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho đơn vị đi thuê lại lao động, và công ty cho thuê lại cần lao sẽ phụ trách việc sắp đặt việc làm, giám sát việc cần cù, tuân thủ nội quy và trả lương cho người cần lao trong khi cơ quan đi thuê lao động sẽ giám sát việc thực hiện các công việc hàng ngày được giao cho người cần lao; 2. Công ty cho thuê lại lao động sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ các đề xuất về cần lao cũng như nhu cầu cho sinh sản kinh doanh và người lao động của đơn vị cho thuê lại lao động sẽ đảm đương các bộ phận quản trị do công ty cho thuê lại cần lao   tuyển dụng   và thành lập.

Gần đây, Bộ cần lao - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một công ty nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động với chức năng kinh doanh là nhận khoán việc với các cơ quan có nhu cầu trong một số lĩnh vực đặc thù như sinh sản công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi tiêu khiển và dịch vụ quản lý bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây có thể được xem là một trong những bước thí nghiệm ban đầu để tiến tới việc bổ sung, sửa đổi Bộ luật lao động hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực này vào trong sự quản lý của quốc gia như là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, rưa rứa như hoạt động giới thiệu việc làm.
Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật cần lao bổ sung, sửa đổi đang được Bộ cần lao - Thương binh và Xã hội đưa ra lấy quan điểm của các ban ngành có liên quan, phần về dịch vụ cho thuê lại cần lao được dành hẳn một mục riêng. Một vài điểm quan trọng trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại cần lao được xem là loại hình kinh doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công tác là được ứng dụng hình thức cho thuê lại lao động và công ty cho thuê lại cần lao phải ký hiệp đồng cần lao có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người lao động được cho thuê lại.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại cần lao sẽ làm thay đổi cơ bản mối quan hệ cần lao truyền thống được quy định trong Bộ luật lao động hiện hành. Theo đó, người lao động và người sử dụng lao động phải ký hợp đồng cần lao trực tiếp, nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật cần lao bổ sung, sửa đổi thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều ý kiến đóng góp của các chuyên gia, công ty…

Quantri.Vn

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi xanh, rồi tuổi xanh cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người trưởng thành tuổi là tài nguyên quý của doanh nghiệp. Ngoại giả, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng viên chức lớn tuổi không đạt đề xuất". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc thuộc cấp, người biết suy nghĩ tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công tác trí não thì   lương   của những người trưởng thành tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công việc này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những nhân sự lớn tuổi nếu không đạt đề xuất là việc cần làm, ngoài ra chúng ta nên cân nhắc một tí khi thực hành. Chỉ nên loại bỏ những viên chức thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.
Bình thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành trình tự sau:
1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt đề nghị
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Trao đổi với trưởng bộ phận về việc giải quyết các cần lao này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:
   Xem xét chuyển những công tác có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tham mưu, kèm cặp)
   Nếu không bố trí được coi xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (thông qua việc đánh giá và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
   Nếu không bố trí được coi xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận mất việc (với một số ưu đãi đi kèm)
4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hành đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các cần lao lớn tuổi luôn là việc làm giữa công ty và cá nhân. Có nghĩa là sẽ chẳng thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm lao động này.
Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hành được. Ngoại giả, các giám đốc   viên chức   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Thỉnh thoảng, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế mà lại tạo phản tác dụng đến người lao động. Liệu người cần lao nào vui khi thấy những người lớn tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.
Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn
Đột biến viên chức bất động sản

Không chỉ có hàng ngũ môi giới mà ngay cả viên chức cấp quản trị của các doanh nghiệp bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự chuyển dịch nhân viên từ các cơ quan cũ sang các doanh nghiệp mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, viên chức hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, doanh nghiệp bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân sự, hiện có 800 người lao động. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, viên chức ở nhóm quản lý cao cấp (hàng ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản lý) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do công ty cùng lúc triển khai hàng loạt các dự án nhà ở thương nghiệp rải đều khắp Hồ Chí Minh.

Hao hao, doanh nghiệp Thăng Long Real cũng tăng 100% nhân sự so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân viên tính đến tháng 9/2014. Ngoài ra, đối với công ty này viên chức tăng mạnh cốt yếu giao hội vào hàng ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các doanh nghiệp vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, đơn vị cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã ban bố có hơn 300 viên chức và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi hàng ngũ viên chức kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hành nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao tế tăng cao, đội ngũ nhân sự kinh doanh của công ty phồn thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân viên kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện doanh nghiệp Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước tức thị thời đoạn địa ốc đóng băng, đơn vị duy trì 200 viên chức trong hệ thống. Tuy nhiên, đến tháng 9/2014 đội ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự kiến cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Duyên do bùng nổ viên chức theo lãnh đạo doanh nghiệp Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ bắt đầu có nhiều giao dịch thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về thời cơ hồi phục của thị trường khiến đội ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời kì thị trường khó khăn cũng là cơ hội gạn lọc mạnh mẽ đội ngũ môi giới, do đó hiện thời sự gia tăng nhân viên trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này kiểm tra.

Tuy viên chức ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ hàng ngũ môi giới và viên chức cao cấp từ cơ quan nhỏ sang doanh nghiệp có quy mô lớn hơn.

Tổng giám đốc đơn vị tư vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam đánh giá: "Đúng là nhân viên ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng viên chức mới không nhiều, chủ yếu chuyển dịch từ công ty này qua cơ quan khác".

Ông Nam lấy thí dụ, viên chức của các doanh nghiệp có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn phù hợp với xu thế chung đang dần chuyển dịch về các cơ quan mới nổi như cường thịnh, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng nhân sự, theo chuyên gia này, hàng ngũ lãnh đạo các công ty địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ am tường thị trường, kỹ năng vỡ hoang khách hàng, marketing, quản trị nhân sự cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng viên chức của các cơ quan bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Bàn bạc với VnExpress, Giám đốc sàn giao dịch bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tách: "Sự gia tăng nhân sự ngành địa ốc là dấu hiệu hăng hái. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ào ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giảng giải, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ liên quan nhân viên ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản bắt đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Tuy nhiên, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng điểm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu thụ chung cuộc, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là nguyên tố kích thích hàng ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ trợ thời lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân viên còn cho thấy các công ty bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tín trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Những mẫu chuyện thực tiễn của một nhà tuyển dụng , bạn học tập được gì?

Những mẫu chuyện thực tiễn của một nhà   tuyển dụng   , bạn học tập được gì?

  Tuyển dụng   là một nghề chuyên sâu trong công việc quản trị   nhân sự   , bài viết dưới đây là trải nghiệm của 1 người trong nghề sẽ san sẻ với Anh chị em nghĩ suy của 1 viên chức tuyển dụng như thế nào và bạn với tư cách là nhà phỏng vấn, bạn sẽ làm gì và nếu bạn là người đang đi xin việc, bài viết này cũng giúp ích cho bạn rất nhiều. CPO Blog mời bạn tham khảo. Cám ơn bạn Thiên Hạc và Vieclambank.Com.

Mời Cả nhà bắt đầu theo dõi:

Nghề tuyển dụng là một trong những nghề tuyệt vời! Không nói tới nó phù hợp với tôi hoàn toàn vì tôi được gặp gỡ, nói chuyện với nhiều người ở nhiều chừng độ khác nhau, nghề tuyển dụng còn đem đến những bất ngờ rất thú. Đơn cử như việc ngồi dán mắt hàng giờ vào chiếc màn hình máy tính và chắt lọc hồ sơ.

Hôm ấy tôi nhận khoảng trên dưới 10 giấy tờ. Tôi khởi đầu tỉ mẫn mở từng file đính kèm một và chuyên chú xem từng chi tiết, gạn lọc với phần đề nghị công việc mà phòng ban Sales gửi sang. Tính từ bữa qua đến nay, chúng tôi nhận được cũng khoảng trăm bộ giấy tờ, mà vị trí cần tuyển thì chỉ có một. Thật nặng nhọc cho ứng cử viên khi họ phải chứng tỏ mình đầu tiên ưng chuẩn cách miêu tả hồ sơ của mình.

Có nhiều ứng cử viên chọn cách giới thiệu thật nhiều thành tích kinh doanh, số khác lại tô đậm thành tựu học tập, một số thì cố gây ấn tượng bằng số năm kinh nghiệm. Duy có một hồ sơ, tôi tin rằng chủ nhân của bộ giấy tờ này đang cô gây ấn tượng bằng tính sáng tạo!

Giấy tờ mở đầu bằng phần mục đích với câu chuyện về Khổng Minh và Lưu Bị. Người tìm việc này đã giúp tôi ôn lại lịch sử Tam Quốc khi kể lại nguyên văn câu chuyện lừng danh Lưu Bị cầu Khổng Minh. Có điều, tôi vẫn chưa hiểu được ẩn ý sâu xa khi ứng viên đưa vào giấy tờ câu chuyện trên. Tôi đoán lù mù, hàm ý của câu chuyện trên rằng : “công ty hãy tuyển tôi, vì khó khăn lắm mới thấy một Khổng Minh như tôi!” Một cách gây ấn tượng thú vị đấy chứ!

Nó khiến tôi tiếp tục đọc tiếp giấy tờ dài hơn 2 trang A4 để tìm lời xác minh cho lý giải của tôi. Thật bất ngờ! Tất cả những lý lẽ tôi tìm được tại phần kinh nghiệm vỏn vẹn vài từ với mức độ hiểu không đúng khá cao:

“Kinh nghiệm: Bán hàng nam giới
Tính nết: vui vẻ, hoà đồng vô cùng đáng tin cậy”

Những người trẻ, đôi khi họ có những sáng tạo hơi quá đà. Bạn có thể cho đó là sáng tạo, nhưng tôi lại cho rằng đây là sự thiếu nghiêm trang. Và dĩ nhiên, tôi sẽ phải nói: “xin lỗi hồ sơ của bạn không thích hợp!” cho trường hợp trên. Vậy là một ngày làm việc nữa trôi qua.

Bạn thấy đấy, nghề của tôi vẫn luôn tràn ngập những thú vị nho nhỏ hằng ngày. Hãy cùng tôi khám phá những câu chuyện sau nhé.

NHỮNG CUỘC nói chuyện THÚ VỊ

Bạn biết không,   nghề nhân viên   quả tình rất tuyệt vời. Tuyệt vời hơn nhiều so với hình ảnh nhàm chán với giấy tờ và văn phòng mà bạn đang nghĩ tới đấy. Công việc này cho tôi cơ hội được tiếp xúc với nhiều người, chuyện trò với họ. Và bạn biết không, trong số những cuộc trò chuyện mà tôi gọi là phỏng vấn đó, có rất nhiều điều thú vị xảy ra

Có một lần khi tôi chịu nghĩa vụ phỏng vấn một người tìm việc cho vị trí nhân viên kinh doanh. Đó là một anh chàng khá đạo giả mạo và chững chàng. Tôi đã từng nghĩ đây sẽ là một người tìm việc tiềm năng và hứa hẹn hứa hẹn một tương lai sáng lạn. Nhưng khi độc giả qua mẫu đối thoãi dưới đây, chắc bạn cũng như tôi, sẽ phải suy nghĩ lại:
-----------------------------------------------------------------------------------
Tôi: Chào em, chị tên Mai Trang, chúng ta khởi đầu phỏng vấn nhé!
X: Dạ chào chị Thảo Trang, em đã sẵn sàng, nhưng chị cho biết bữa nay em xin việc vị trí nào được không chị?
Tôi: chị là Mai Trang. Em không biết mình xin việc vị trí nào à?
X: Dạ, chẳng là, lúc nghe điện thoại em chỉ nghe tới loáng thoáng là lên phỏng vấn chứ đâu có biết phỏng vấn vị trí nào đâu chị Thảo Trang!
Tôi: chị tên là Mai Trang…
X: Dạ em xin lỗi, em nhầm…
Tôi: hôm nay chị mời em đến dự phỏng vấn cho vị trí nhân sự kinh doanh tại một doanh nghiệp chuyên về bán lẻ. Em biết gì về lĩnh vực bán sỉ không.
X: thú thiệt với chị, em không thích làm trong lĩnh vực bán lẻ…
-----------------------------------------------------------------------------------
Câu chuyện bị ngắt khúc bởi một tiếng chuông điện thoai. Và buổi phỏng vấn cũng bị những tiếng chuông điện thoại ấy rả rít ngắt ra thanh nhiều đoạn. Quả là một buổi chuyện trò “thú vị” theo nhiều nghĩa.

Nếu bạn đang ở vào vị trí của tôi, bạn có nghĩ như tôi hiện nay? Hoặc nếu bạn ở vào trường hợp của X kể trên, bạn có hành xử như thế?

SAO MÀ THƯƠNG DÂN IT QUÁ !!!

Trước bạn đi phỏng vấn, bạn hãy ngủ cho thật đủ nhé!!!

Đang giải đáp cho đối tác, điện thoại khẽ rung lên nhắc còn 15 phút nữa là mình sẽ phỏng vấn một ứng viên IT cho vị trí quản lý mạng cao cấp. Tranh thủ đọc lại resume của ứng viên, chỉnh lại trang phục một tí...Đúng 9h15, điện thoại của tiếp tân gọi lên: “ Dạ chị ơi, anh X đã đến rồi!”
Bước vào phòng phỏng vấn, bạn X đứng dậy, chúng tôi chào nhau , tôi mời bạn ngồi xuống. Mặt đối diện nhau, tôi quan sát ứng cử viên của mình...

Trời , hai mắt của cậu bạn này thâm quầng, không phải do loạn đả hay xô xát với ai đâu, mà là do thiếu ngủ. Tôi biết dân IT là nhóm làm về đêm là chính, update, làm thêm các dự án bên ngoài, thức khuya là chuyện thường tình. Nhưng hiểu là hiểu vậy, còn ứng cử viên của tôi dẫn tôi đi từ bất thần này đến bất thần khác. Đầu tiên là cặp mắt mệt mỏi trong dáng người thư sinh cao gầy, y phục nghiêm túc, nhưng khi vưa ngồi xuống ghế, anh bạn này đã gục gặc ngủ ngay lập tức. Tôi quan sát bạn nãy giờ, bạn cũng không biết. Thú vị thật! Nhưng chờ khoảng 5 phút, tôi khởi đầu lên tiếng hỏi, câu trước tiên tổi hòi: “ hôm nay em không được khỏe à?” Anh bạn giật thột, bối rối, xin lỗi tôi... “ Em xin lỗi chị vì đã 3 đêm nay em không ngủ...” . “À, ra là vậy, chúng ta bắt đầu nhé.!” “ Dạ” một tiếng, bạn lại tiếp tục lờ ngờ...

Với kinh nghiệm tuyển dụng nhiều năm, tôi hiểu anh bạn này bây giờ chỉ muốn đi ngủ thôi, nên tôi không cần phải phải hỏi sâu về chuyên môn, chỉ hỏi những câu về bản thân ứng viên cốt sao cho ứng viên thức giấc táo hơn một chút, nhưng....Anh bạn của tôi lại không còn tập trung vào bất ki` câu nào nữa cả. Tôi hỏi vấn đề A, cậu ấy trả lời B, tiếng Anh, tiếng Nhật bay biến đâu hết. Tôi mỉm cười thông cảm và quyết định kết thúc để cho bạn về nhà ngủ. Tôi nói: “ Em nên về nhà ngủ cho khỏe hẳn ra, chị sẽ giao thông với em sau”. Anh bạn cảm ơn tôi rối rít, xin lỗi cũng rối rít luôn...Tôi tiễn bạn ra cửa, nhìn theo, người bạn trẻ khát khao học tập, làm việc, thăng tiến, ... Nhưng vẫn còn chưa biết cách tự thăng bằng tồt...

NÓI CÓ SÁCH - mách CÓ CHỨNG

Khi phỏng vấn đừng mang quá nhiều   tài liệu   bạn nhé! Sẽ khó nhọc lắm đấy!

Một ngày mới, một ngày lại được làm công việc yêu thích, công việc trong ngành nhân viên.
Bạn biết không, cùng một vị trí xin việc, không phải cứ phỏng vấn ai là chúng tôi có thể tuyển dụng ngay lập tức. Trên cương vị nhà phỏng vấn, tôi phải coi xét rất nhiều yêú tố của các ứng viên để tìm ra viên chức ăn nhập nhất. Trong phỏng vấn, người tìm việc có thể thuyết phục hay gây ấn tượng với nhà phỏng vấn trên nhiều phương diện như bằng cấp, kinh nghiệm, tác phong, thái độ,...Và có lần tôi đã bị bội thực trước những chứng minh của một người tìm việc:...

Tôi phỏng vấn bạn vào vị trí thiết kế web, bạn rất trẻ, rất nồng hậu, không khí làm việc hứa hẹn hẹn sẽ rất sôi nổi...Chúng tôi khởi đầu bàn luận sâu hơn về kinh nghiệm làm việc của bạn . Doanh nghiệp trước hết, bạn lấy từ trong cặp ra một file hồ sơ bao gồm các hoá đơn chứng từ, danh sách khách hàng, chỉ ra từng cái cụ thể giảng giải lại cho tôi:” Cái này nè chị, đây là các công việc em nhận trách nhiệm nhiều lắm, chỗ này... Và đây là tên sếp của em..” À, hoá ra công tác trước nhất của bạn là bạn đi bán ( sale) quảng cáo. Xem ra bạn rất cẩn thận khi thu giữ và lưu trữ một danh sách nhiều khách hàng và hoá đơn như vậy!

Ở cơ quan thứ hai, bạn là trợ lý Marketing, với chức danh này, bạn lại có vô thiên lủng điều để kể với tôi, từ việc bạn tham dự tổ chức sự kiện, liên quan với báo chí như thế nào, những bản kế hoạch nào bạn đã làm...Và như sợ rằng tôi chưa tin, bạn lại rút ra thêm một file giấy tờ, file giấy tờ bìa đen cứng cáp và cũng to cỡ file đầu tiên. Tôi nhẹ nhõm mở ra đọc vài trang tham khảo. Thú vị thay, tôi lật trang đến nào thì bạn thao giảng về các nội dung trang đó ngay lập tức: “ Cái đó là em làm vào thời đoạn A với mục tiêu X...”. “ Ừm, chị thấy rồi em, cám ơn em! Vậy em có kinh nghiệm gì về thiết kế web không?” - Tôi hỏi. “Dạ” - Bạn nhanh nhẹn trả lời:”Em đã được học thiết kế web và đây là hình ảnh , tên miền của các website mà em đã thiết kế , đây chị!”.

Lần thứ ba, bạn lấy ra một file giấy tờ y như hai cái ban nãy và đặt trước mặt tôi. Và bất thần to nhất, khi tôi hỏi về vấn đề   lương   , sau khi giải đáp, bạn người tìm việc của tôi vội vã đưa cho tôi số account của bạn: “ Chị, đây là số tài khoản của em tại nhà băng B. Chị đánh giá lại đi chị!”.

Bạn ơi, chúng ta đang phỏng vấn, bạn thuyết phục tôi bằng năng lực thật sự của bạn duyệt công việc và thái độ tự tín tác nghiệp của bạn. Nhưng những chứng minh của bạn có nói lên bạn đã đích thực tự tin chưa? Tôi thầm hỏi, nếu bạn chuyển việc thêm vài ba doanh nghiệp nữa, khi đi phỏng vấn, bạn sẽ đem theo thêm bao nhiêu file hồ sơ để chứng minh kinh nghiệm cho nhà phỏng vấn? Đừng hiểu sai ý nghĩa của phỏng vấn là nhà tuyển dụng sẽ ngồi xem hết tất cả công trình làm việc của bạn, bạn nhé!

HÃY ĐỂ nhà tuyển dụng THẤY ĐƯỢC "LỬA" LÀM VIỆC CỦA BẠN!

Nhà phỏng vấn thỉnh thoảng không nhất mực đề xuất ứng cử viên phải có kinh nghiệm hay bằng cấp. Điều quan yếu là bạn biểu đạt chính mình như thế nào?

Công ty chúng tôi tài trợ cho một chương trình thi du học.Với tư cách là đại diện cùng với cơ quan tổ chức, tôi thuộc trong ban giám khảo phỏng vấn các người tìm việc lần cuối, quyết định xem người tìm việc đó có đủ điều kiện để được cấp học bổng du học tiếp chuyên ngành không. Chiều hôm ấy, vì lí do cá nhân, tôi đến trễ, một công sự đã giúp tôi phỏng vấn một số bạn. Khi tôi đến nơi, ngồi ở vị trí ứng viên tiếp theo chờ đến lượt mình là một bạn trẻ, trang phục gọn gàng, gương mặt giống học sinh, miệng bạn lúc nào cũng mỉm cười. Tôi đứng cạnh bạn, hỏi: “ Em còn đang đi học hả? Chị trông em giống học trò?” Vẫn một nụ cười tươi tỉnh trên môi “ Dạ, em đã là sinh viên năm 4 rồi chị!”. Tôi bất ngờ!

Tôi vẫn đứng kế bạn hỏi chuyên: “ tại sao em muốn đi du học theo ngành này?”. “ Dạ thưa chị, vì em đam mê và muốn học nhiều hơn để làm việc thật bổ ích! Em đang tự tạo thời cơ cho chính mình thôi chị” Ngay từ đầu, bạn đã ghi điểm được với tôi qua tác phong năng động, câu giải đáp bộc lộ chất lửa trong bạn, dù bạn không hề biết vị trí của tôi.

Bạn bước vào ghế phỏng vấn, tôi quan sát bạn từ thái độ đến phương pháp bạn giải đáp. Khi cộng sự của tôi hỏi bạn:” Hãy cho anh biết lí do vì sao anh nên chọn cấp học bổng cho em?”. Bạn lại khẽ mỉm cười và giải đáp:

“Em nghĩ, ai cũng có thế mạnh riêng, làm kinh doanh, chúng ta phải đầu tư để sinh ra lợi nhuận, và em tin, nếu bên phiá công ty chọn đầu tư vào một con người thì lợi nhuận mang lai không chỉ có giá trị tức khắc mà là những giá trị bền vững và lâu dài. Đầu tư vào con người là một quyết định đầu tư khôn ngoan của tất cả các nước tiến bộ và của các đơn vị có tầm nhìn xa! Em tin nếu đầu tư vào em, em sẽ không làm nhà tài trợ thất vẳng”

Bạn được chọn cấp học bổng, nhưng vì lí do riêng, bạn đã không đi. Tôi mời bạn về phỏng vấn ở cơ quan tôi. Và hiện giờ, khi sắp tốt nghiệp, bạn đã là viên chức chính thức, chịu trách nhiệm một quy trình quan trọng trong đơn vị tôi.

CẢI TIẾN bữa nay - CHỚ hứa ngày mai!

Tôi phỏng vấn một ứng cử viên - vị trí trưởng nhóm Marketing cho một tập đoàn điện tử lừng danh. Dĩ nhiên, lương rất cao, chế độ phúc lợi quyến rũ. Ở đời, hễ mà cái gì trả cao thì người ta đòi hỏi cũng rất nhiều: vừa chuyên môn,vừa bằng cấp, vừa kinh nghiệm, khả năng sử dụng tiếng Việt, tiếng Anh xuất sắc...Trong mẫu đăng tuyển đã ghi rất cụ thể.

Anh ứng cử viên gặp tôi, khá tự tín và chững chạc. Anh có kinh nghiệm làm việc ở chức vụ trợ lí Marketing cho đơn vị trước đây. Vì muốn thử sức ở một ngành mới, anh có nhu cầu chuyển việc. Lí do rất chính đáng và có lí. Trong quá trình phỏng vấn, tôi đề nghị anh - chúng ta đàm luận bằng tiếng Anh. Một mặt, tôi muốn đánh giá khả năng phản xạ ngoại ngữ của anh. Mặt khác, tôi muốn lắng tai cách anh biểu hiện và biểu thị khi hấp thu một vấn đề. 2 phút trôi qua, khi câu hỏi trước nhất bằng tiếng Anh của tôi bắt đầu. Không khí vẫn là sự yên lặng. Anh nói: “ Em hiểu câu hỏi của chị nhưng em không quen giải đáp bằng tiếng Anh” “Ồ! Vậy là bạn này chắc không thường xuyên sử dụng Anh ngữ trong công việc rồi!” Tôi thầm nghĩ. Những vấn đề cơ bản trong giao dịch ngoại ngữ cũng khiến bạn bối rối và lúng túng. Tôi đã sớm có quyết định.

Nhưng anh nhường như cũng hiểu về điểm yếu của mình nên anh đà trấn an tôi. Anh nói anh có khả năng đọc hiểu các tài liệu tiếng Anh, anh đang lên kế hoạch mỗi ngày nói tiếng Anh với bạn bè, anh còn cho biết cách đây 1 năm, anh đã tự tín nói với trưởng phòng rằng nếu anh có tiếng Anh thì cơ quan không thuê anh được đâu. .
...
Chà! anh bạn này quả thật quá tự tín về năng lực của anh.Anh cũng hiểu rất rõ điểm yếu của anh, gây trở ngại cho con đường thăng tiến của anh. Vậy sao sau một năm, anh vẫn không cải thiện trình độ ngoại ngữ của mình nhỉ? Liệu nhà tuyển dụng có thể chọn một người tìm việc biết rõ điểm yếu của mình mà không chủ động đổi thay trong một thời kì dài như vậy không?

KHI TÔI ĐỌC RESUME CỦA BẠN...
Có một điều nho nhỏ tôi muốn nhắc nhở các người tìm việc thân mến_ những người đang chuẩn bị có một buổi phỏng vấn việc làm: đó chính là nội dung resume mà Các bạn gửi đến chúng tôi - những nhà tuyển dụng...

Quy trình phỏng vấn tuyển dụng ứng cử viên thật ra không có gì phức tạp lắm như nhiếu người vẫn nghĩ đâu. Chúng tôi đọc và tuyển chọn những resume thích hợp với yêu cầu tuyển dụng của từng vị trí. Tất cả các resume chúng tôi đều đọc, đó là điều mà các ứng cử viên hãy yên ổn tâm!
Ngoại giả, thế cục là một sự chọn lựa gay gắt, chúng tôi chỉ quyết định phỏng vấn với những hồ sơ tương đối thích hợp và nghiêm trang. Thỉnh thoảng, phê chuẩn cách viết biểu hiện trong resume, chúng tôi nhận ra được hình ảnh của ứng viên, nhiều ứng viên đã xây dựng được hình ảnh đẹp và sự thú vị cho chúng tôi từ những resume trước hết...

Nếu có những resume hoàn hảo, tương đối tốt hay để lại ấn tượng sâu sắc với chúng tôi, mở ra cho ứng cử viên và nhà phỏng vấn thời cơ gặp gỡ bàn bạc,thì cũng có không ít giấy tờ tìm việc kém chất lượng, nội dung qua loa, hay đơn giản là không thể hiện rõ ý thức nhiệt liệt với công tác.
Nội dung của một resume thường bao gồm các mục chính: thông tin cá nhân, mục đích, kĩ năng, kinh nghiệm, học vấn, ưu điểm, thị hiếu, người tham khảo....

Đối với sinh viên tốt nghiệp, chưa có kinh nghiệm, Các bạn thường tập hợp vào phần kĩ năng và hoạt động ngoại khoá là những điều thúc đẩy khắn khít với mục tiêu tìm việc. Còn đối với những ứng cử viên đã đi làm và muốn chuyển việc thì thường lưu ý đến thế mạnh về học thức và kinh nghiệm - không chỉ liệt kê mà còn biểu hiện đầy đủ những công tác hỗ trợ một cách đắc lực cho các mục đích. Bên cạnh đó ở một số trường hợp, ứng viên nhịn nhường như muốn chứng minh với nhà tuyển dụng mình thật sự toàn diện, ứng cử viên đã quá chăm sóc vào mục sở thích cá nhân nhiều hơn là vỡ hoang các yếu tố sở trường và kĩ năng làm việc.

Đơn cử 1 trường hợp như sau: 1 ứng cử viên gửi giấy tờ cho tôi: biểu hiện rất kĩ càng rằng bạn ấy có thị hiếu du lịch, dã ngoại, đi câu cá vào bất kì lúc nào, đạt được cá thành tích trong nuôi trồng sinh vật cảnh,..

Tôi không có ý chê trách hay quấy quả gì ở các thành tích và sở thích cá nhân của ứng cử viên. Tuy nhiên, tôi muốn san sẻ với bạn ở giác độ nhìn nhận của một nhà phỏng vấn như sau đây: Nếu nói quá nhiều về sở thích ngoài có vẻ hơi lệch xa với nội dung công việc. Khi giấy tờ mô tả bạn có quá nhiều mối quan tâm khác, có thể nhà phỏng vấn sẽ nghĩ bạn thực thụ không chú tâm lắm vào công tác, điều mà nhà phỏng vấn muốn nhìn thấy trong resume chính là khả năng đáp ứng công tác và mục tiêu làm việc dài hạn của bạn. Hãy biểu thị những điều đó một cách thật năng động và ấn tượng!

MỘT CÂU CHUYỆN VỀ xử sự

Anh chị em quan niệm như thế nào về những công tác bán thời kì? Là công việc bạn có thể dễ dàng tìm thấy và không có quá nhiều ràng buộc khi thoả thuận...? Một phần thế tất là như thế...Tuy nhiên, nếu bạn quan niệm làm bán thời kì là tùy ý, bạn không có ý định làm việc trang nghiêm, thì bạn nên cân nhắc thật kĩ trước khi quyết định nộp hồ sơ xin việc vào một vị trí bất kì....Dù là bán thời gian
Tôi đăng tuyển một vị trí copy-writer tiếng Anh, thời kì làm việc là bán thời kì nhất mực. Sau khi phỏng vấn, tôi tìm được một người tìm việc tương đối ăn nhập với các đề xuất của vị trí này. Bạn trông thật dễ thương, lại có kinh nghiệm làm thông dịch 3 năm cho một đôi đơn vị khá nổi danh. Tôi khá hài lòng về khả năng xử sự nhẹ nhàng, lịch thiệp của bạn. Tuần đầu tiên bạn đi làm, đơn vị chào đón bạn hết sức thân thiện....

Qua tuần thứ hai làm việc, tôi bất ngờ nhận được một dòng thư ngắn vỏn vẹn rằng gia đình bạn có chuyện, bạn xin lỗi, không thể tiếp tục công tác.

Việc bàn giao công việc và thích nghi với môi trường mới, công việc mới là một quá trình. Có người thích nghi nhanh, chậm, bác ái viên ăn nhập sẽ tiếp tục ở lại, cảm thấy không thích hợp sẽ chuyển việc, một qui luật rất thông thường. Lí do đưa ra chỉ là thủ tục. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là phương pháp bạn thông tin cho người có nghĩa vụ. Chí ít, bạn cũng nên gặp trưởng bộ phận của bạn để bộc lộ, hay bạn đến   phòng nhân viên   để chia sẻ. Khi đi làm ở một môi trường chuyên nghiệp, bạn cần phải biết các qui ước ứng xử cơ bản. Việc bạn đường đột xin nghỉ tuy khônng phải là chuyện lớn nhưng đã để lại trong suy nghĩ của đồng nghiệp và cấp quản lí kiểm tra bạn không còn cao nữa. Công tác dù nhiều, dù ít, dù đơn giản hay phức tạp đều có những giá trị riêng, đừng vội vàng nhận lấy rồi khi không đáp ứng thì bạn buông ngay ngay tức khắc. Như vậy sẽ gây lãng phí tổn thời kì, nhân sự, phí tổn chỉ dẫn, bàn giao của đơn vị và của chính bạn.

Nguyễn Dũng

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển chuẩn

Văn hóa của cơ quan là gì? - Hrm Blog

Văn hóa của tổ chức là gì?

Văn hóa của cơ quan được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một đơn vị chứ không phải trong một cá nhân. Cho nên, các cá nhân có những nền móng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một doanh nghiệp, có xu hướng hiển thị văn hóa công ty đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.

Văn hóa của đơn vị có thúc đẩy đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài đơn vị đó.
Song song, văn hóa của công ty chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của đơn vị đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều nguyên tố cấu thành nên. Thành thử, chỉ cần một nhân tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có đơn vị này có văn hóa giống đơn vị kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.

Khuôn khổ văn hóa của cơ quan: Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên trong và bên ngoài đơn vị đó.

Các đặc tính cơ bản về văn hóa của một cơ quan:

- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm, tính độc lập, xử sự, phong cách làm việc...).
- Các cơ chế của doanh nghiệp đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng)
- Sự hỗ trợ của các nhà quản trị với viên chức.
- Tinh thần đoàn kết và miêu tả tinh thần đồng đội trong công ty.
- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

Văn hóa và   nhân sự   của đơn vị

Văn hóa của công ty phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân viên đặc biệt quan yếu, có tương tác trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của doanh nghiệp.

Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một viên chức bất kỳ. Khi điều động nhân viên từ phòng ban này qua bộ phận khác, cán bộ nhân viên cũng cần xem xét tính phù hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và liên quan khi có nhân viên mới đó hay không. Trái lại, cũng cần xem xét văn hóa của cộng đồng mới có phù hợp với người mới đến hay không.

Tương tự, khi   tuyển dụng   nhân sự hay cán bộ quản trị mới, người ta cũng cần tính đến sự thích hợp lẫn nhau giữa nhân sự mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Trong việc tuyển nhân sự từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ cần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển chiêu tập những nhân viên đó có thích hợp với văn hóa hiện tại của đơn vị không. Các nhân sự mới sẽ bị liên quan bởi văn hóa hiện có của cơ quan đó, nên nếu không phù hợp, nhân sự đó sẽ đi khỏi tổ chức sớm. Thường thì chiều tương tác cốt yếu của văn hóa của doanh nghiệp là từ doanh nghiệp đến cá nhân và chỉ một số ít trường hợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có tác động ngược lại với văn hóa của doanh nghiệp đó.

Các trường hợp xây dựng thành công văn hóa của tổ chức

Tập đoàn FPT được xem như một trong những cơ quan đã xây dựng thành công văn hóa của công ty trong nội bộ cơ quan.
Với nhiều đơn vị khác, văn hóa của đơn vị mới dừng lại ở việc đưa ra các lệ luật xử sự.

Nhiều tập đoàn quốc tế có nền văn hóa mạnh và đặc sắc đã nhập khẩu văn hóa đó vào Việt Nam trong quá trình kinh doanh.

Theo Wikipedia

Quy trình kiểm tra công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình kiểm tra công tác đưa ra chỉ tiêu cho các phòng ban: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân viên   , chăm sóc khách hàng... Hiện tại khá nhiều đơn vị chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân sự đang đảm nhiệm, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và viên chức, kế toán có chuẩn xác không ?

Một công ty muốn giữ chân nhân sự lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công việc chuẩn y các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì đơn vị nên phân tích công việc đưa ra bảng thể hiện công việc và tiêu chuẩn công tác,  từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công việc hay là chỉ tiêu theo công tác, từ đó mà có mức kiểm tra và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân viên đó đảm nhiệm. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho nhân viên, phòng ban đơn vị:

Bước 01: coi xét lại công tác hiện tại của bộ phận, viên chức đang cáng đáng, dựa vào bảng mô tả công việc sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của phòng ban đó là gì? và lợi ích mang lại tổ chức? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, phòng ban.

Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của ứng cử viên ngày nay với chỉ tiêu mà công ty mong muốn
chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng cử viên, nhằm gây sức ép và đốc thúc viên chức biểu hiện hết mình.

Bước 03: coi xét hiệu suất làm việc của ứng viên so với những bộ phận, viên chức còn lại của đơn vị. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng viên cao hơn viên chức hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với nhân sự hiện tại nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng cử viên bằng so với nhân viên ngày nay => trả thưởng theo quy định ngày nay của viên chức doanh nghiệp.
- Nếu năng lực của người tìm việc thấp hơn so với mặt bằng chung của công ty => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.

Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải công bố rộng toàn phòng ban, bộ phận ảnh hưởng và có ưng chuẩn của giám đốc.

Sau đây là một đôi chỉ tiêu của các bộ phận bình thường trong các cơ quan bây giờ, mong giúp ích được phần nào cho Anh chị em khi kiểm tra nhân viên đưa ra chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.

- Chỉ tiêu phòng ban marketing:
+Chương trình marketing thực hành trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hành chương trình.
+ % Thị phần doanh nghiệp nắm giữ.
+ Mở rộng kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy nã cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho nhân viên bán hàng online)

- Chỉ tiêu phòng ban thiết kế: 
+ Số lượng sản phẩm hoàn thành.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner lăng xê quyến rũ.
+ Các hỗ trợ liên quan marketing, R& D

- Chỉ tiêu phòng ban Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn tất theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Đây là những chỉ tiêu thông thường của viên chức kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các doanh nghiệp, hy vẳng phần nào giúp Các bạn có cách nhìn nhận kiểm tra đúng hơn về chỉ tiêu công việc của bộ phận mình.

P5Media

Những câu nói khiến sếp mất điểm trước viên chức

Những câu nói khiến sếp mất điểm trước viên chức

Mỗi câu nói lỡ lời có thể khiến tăm tiếng và niềm tin của nhân sự đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần rất nhiều thời kì để tu tạo.



Khi quản trị viên chức, đôi khi lòng kiên nhẫn của bạn được thách thức bởi sự thiếu linh hoạt và kháng cự với những gì bạn đang đề xuất. Là sếp không có nghĩa bạn là người hoàn hảo. Không có ít lần sau đó bạn cảm thấy nuối tiếc và ân hận về những gì mình đã làm.

Không giống với nhân viên thông thường, là một ông chủ bạn cần giữ lời nói kiềm chế trong mọi cảnh huống. Cố nhiên không cần phải có những lời nói hoa mỹ nhưng cũng không nên nói ra những lời bất nhã khiến nhân sự của bạn thất vọng.

Dưới đây là những cụm từ mà các sếp đặc biệt nên tránh, nhất là trong những lúc tức giận. Một bình luận phản ứng lại ngay lập tức có thể khiến tiếng tăm và niềm tin của nhân viên đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần nhiều thời kì mới có thể sang sửa được.

“Tôi là chủ, hãy làm theo những gì tôi nói”

Nếu bạn đang tạo ra những chuẩn mực cho nhân sự của mình khó khăn hơn những gì làm cho chính bản thân thì bạn không thể chờ đợi họ sẽ tôn trọng những gì bạn yêu cầu làm.

“Bạn rất may mắn khi có được công tác này”

Nếu đây có đích thực là những gì bạn cảm thấy về bất cứ viên chức nào thì có nhẽ bạn cũng là người may mắn khi có công tác này. Không ai làm được tốt công việc trong một môi trường mà họ bị coi là mắc nợ với người chủ. Tâm lý coi nhân viên của bạn luôn phải cậy cục cho thấy bạn chưa trưởng thành và thiếu kỹ năng lãnh đạo.

“Nếu bạn không thích, tôi sẽ tìm người khác thay thế”

Là một nhà quản lý, bạn có quyền đề xuất và đổi thay mọi thứ nhưng không có tức thị bạn có quyền là một người khó ưa. Một nhà quản lý tốt sẽ sử dụng kỹ năng lãnh đạo để khuyến khích viên chức và khiến họ làm ra kết quả. Đe dọa nhân sự bằng việc cho nghỉ như một cách để ép họ làm những gì bạn muốn không bao giờ là phương pháp bền vững. Chắc chắn, trước tiên họ có thể làm những gì bạn đề nghị nhưng sau đó họ sẽ cảm thấy bị mất động lực thúc đẩy làm việc và không sẵn sàng làm nhiều hơn mức tối thiểu cần đạt được.

“Vì sao chỉ bạn mới gặp vấn đề với việc này?”

Trước khi đặt câu hỏi này, bạn có nghĩ mình đã sẵn sàng để nghe băn khoăn hay những ý tưởng của cô ấy (anh ấy) hay chưa. Hoặc trong trường hợp này có thể cô ấy đang phải trải qua một ngày tồi tệ. Vì bất cứ lý do gì, đừng cho rằng cô ấy là người khó bảo và đừng đưa ra câu hỏi như trên. Vấn đề quan trọng là không bao giờ nên so sánh giữa các nhân viên với nhau. Đó là một ý tưởng tồi tệ.

“Tôi không có thời kì cho việc này”

Bạn là ông chủ, điều đó đúng. Công tác rất bận rộn nhưng thay vì khước từ yêu cầu của nhân viên hãy dành vài phút khi có thể cho họ.

“Bạn chưa hiểu găng là như thế nào”

Mỗi người có những nỗi bực dọc riêng. Không nên áp đặt nghĩ suy của mình cho người khác, coi đó là chuẩn mực và cho mình quyền xem nhẹ người khác.

“Bạn có nhìn thấy tên tôi ngoài cửa không?”

sự thật là bạn đã xây dựng nên đơn vị này từ con số không hay bạn đã đầu tư tiền và thời kì để tạo nên công ty như ngày hôm nay. Ngoại giả, bạn chẳng thể làm tốt nếu không bác ái viên. Sự thực là nếu không có sự trợ giúp của nhân viên, bạn chẳng thể có khách hàng hoặc bạn trở thành khách hàng của chính đơn vị mình mà thôi.

Theo Infonet

Phát triển viên chức

Quan tâm đến những nhu cầu phát triển:

Vì sao những nhà quản trị thường không quan tâm nhiều đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

   • Những nhà quản trị thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân công   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, viên chức đã đáp ứng được đợi mong của mình nên bạn chỉ quan hoài đến các kỳ đánh giá công việc định kỳ của nhân viên. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho viên chức.
   • Thêm vào đó, những nhà quản trị thường tránh các buổi đàm đạo về việc phát triển viên chức bởi vì những buổi trao đổi này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản trị sẽ không cảm thấy thoải mái khi chuyện trò với những nhân sự làm việc kém giả dụ không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của viên chức.
    Tương tự, nếu không có được những thời cơ phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những nhân viên giỏi vì họ không muốn mất viên chức.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những nhân viên giỏi, cũng là những viên chức có năng lực cao có thể:

   • Cảm thấy không được quan tâm và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, ý thức và động lực của nhân viên nòng cột có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không tập kết vào công tác và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
   • Thôi việc nếu họ không thấy thời cơ phát triển. Những viên chức hàng đầu sẽ   kiếm tìm   những thử thách bên ngoài bộ phận hay tổ chức của bạn.
   Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì hiệu suất làm việc kém, gây tương tác đến những nhân viên giỏi khác.
   • Phát sinh bị động. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những viên chức kém sẽ chia sẻ sự thất vẳng với những người khác và có thái độ thù địch.

Và đối với nhà quản trị. Khi sự phát triển nhân sự bị bỏ qua, bạn:

   • Bỏ qua thời cơ hướng sự phát triển của nhân sự phù hợp với hướng phát triển của đơn vị.
   • Có thể có những nhân viên không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có ngừa khi những nhân viên giỏi thôi việc.

Bạn động viên nhân viên bằng cách nào?

Trong quá khứ, các nhà quản lý thường tập trung nỗ lực vào các “yếu tố bên ngoài” – những yếu tố công tác ảnh hưởng tới môi trường công tác. Nhưng yếu tố tác động này bao gồm:

   • Chính sách và phúc lợi của cơ quan.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công tác.

Hiện tại, những nhà quản trị   nhân viên   thành công hiểu rằng giao hội vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là tương tác ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của viên chức sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc tác động như vậy gọi là “nguyên tố bên trong”, nó tác động đến nội dung công tác và mối quan hoài của nhân viên. Những nguyên tố liên quan này bao gồm:

   • Những thành tích trong công tác.
   • Phản hồi hăng hái về chất lượng công việc.
   • Thời cơ để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.

Phát triển những nhân sự hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực liên quan nhân viên hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy bàn bạc với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

   • Bạn thích thú với công tác nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những kiến thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng thúc đẩy bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thử thách trong công việc?

Thỉnh thoảng những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay thành ra, bạn có thể suy luận câu giải đáp bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công tác? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của nhân sự, ghi lại những nhiệm vụ mà họ dường như ham thích và xem những điều gì là liên quan họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm nhân sự cảm thấy khó chịu trong công việc như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thử thách để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức phù hợp.

Đặt ra cho những viên chức hạng A những thách thức phù hợp chứ không một mực là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở mang vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hiện những nhiệm vụ mới thử thách hay công việc chưa thực hành tốt, gia tăng trách nhiệm và kỳ vẳng vào công tác ngày nay của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan hoài và cảm thấy thách thức. Hãy luôn nhớ rằng những thời cơ nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những thời cơ này. Làm việc với phòng ban quản lý nguồn nhân lực hay các phòng ban khác để xác định những công việc, thời cơ này.

   • Để những nhân viên hàng đầu thực hành một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những viên chức có nhiều tiềm năng thời cơ để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công tác cho những viên chức loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
   • Cắt cử cho nhân viên giỏi thực hành những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục tiêu và thời gian thực hành rõ ràng, để nhân sự có cơ hội thực hiện khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí ăn nhập hơn với nhân viên. Bình thường, những người tham dự có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không quên lãng những nhiệm vụ hiện tại.

Tìm người hướng dẫn cho những viên chức hạng A

Phối hợp nhân viên hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để chỉ dẫn nhân viên phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất quyết phải trong tổ chức. Họ sẽ giúp nhân sự:

   • Hiểu rõ được những chọn lọc nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về đơn vị và các chính sách.
   • Xây dựng màng lưới tương trợ.
   • Vượt qua được những trở lực trong công tác.

Lưu ý quan trọng.

   • Tăng cường sự hợp tác giữa những viên chức nhân tài trong công ty. Mọi người thường ở lại trong doanh nghiệp bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện chuẩn y các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn lưu ý những tín hiệu dị thường. Những nhân sự hàng đầu thường làm việc quá tải. Ngoại giả, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân sự hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật nhanh chóng hay là bạn sẽ đánh mất những nhân sự tốt nhất của mình.

Phát triển những viên chức giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những nhân sự mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân sự khác cũng có tầm quan trọng không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là viên chức xuất sắc. Trong khi những nhân sự này không nỗ lực kiếm tìm ánh hào quang quẻ, thì việc nhà   quản trị nhân viên   công nhận, kiểm tra và phát triển những viên chức này là thật sự quan yếu. Những nhân viên rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của cơ quan; họ giữ cho công ty luôn phát triển. Những viên chức này rất có giá trị đối với doanh nghiệp bởi vì họ thường:

   • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công tác và dường như mong muốn ở lại công ty.
   • Thích nghi mau chóng với những thay đổi lớn của cơ quan dễ dàng hơn những nhân sự hạng A bởi vì họ ít bị tương tác hơn bởi điều đó. Họ có thể viện trợ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và động viên người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời đi vị trí đó vì nhiều nguyên nhân khác nhau, như thăng bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Thành ra, họ có thể có những kỹ năng cấp thiết để đảm trách nhiều trách nhiệm hơn.

Phát triển những viên chức hạng B.

Để phát triển những viên chức tốt, hãy dùng cùng phương pháp mà bạn vận dụng với nhân viên hàng đầu: tìm hiểu những sở thích, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

   • Định kỳ hãy nói chuyện với viên chức để tìm hiểu những điều mà viên chức quan hoài nhất. Bạn có thể thấy rằng một số nhân sự hạng B sẽ có năng lực trở thành ngôi sao nếu cho họ cơ hội phát triển và sự khuyến khích ăn nhập.
   • Xác định những nhân sự có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho nhân viên những thách thức mà khuyến khích nhân viên học thêm những kỹ năng mới và những kiến thức mới. Phân công công việc cho nhân sự thật thận trọng để bảo đảm nhân viên không bị quá chuyên chở.
   • Một số viên chức hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy san sớt tri thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân sự và giúp họ đạt được những mục đích đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
   • Phải luôn coi xét việc cổ vũ, khuyến khích viên chức để nâng cao khả năng thực hiện công tác hay những kỹ năng trong cuộc sống thông qua   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản trị nguồn nhân công, hội thảo chuyên môn do chuyên gia thể hiện, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Nhân viên hạng B cũng là những người tìm việc tốt cho việc thăng tiến. Giúp những nhân sự này có thêm kinh nghiệm mới, phê chuẩn luân chuyển công việc hay là thăng tiến phù hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên xác nhận sự đóng góp.

Hãy để cho viên chức biết rằng họ quan yếu và những đóng góp của họ được doanh nghiệp xác nhận:

   • Nói với viên chức về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan tâm đích thực đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan yếu của họ đối với đơn vị.
   • Lắng nghe ý kiến của nhân sự. Khi mà nhân sự có những yêu cầu, hãy lắng tai cẩn thận. Dành thời kì để phản hồi và nếu đề nghị của nhân viên được chấp thuận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân viên.
   • Khen ngợi những thành quả mà viên chức đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công tác của nhân viên, đặc biệt là những thành quả nhân sự đạt được. Mô tả sự trân trọng nhân sự với bản thân viên chức và những người khác.
   • Tin tưởng nhân viên. Cho nhân sự thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định thích hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân sự.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của cơ quan đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân sự có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những nhân viên này trở thành viên chức hạng A bằng cách cung cấp cho nhân sự nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân viên kém.

Xác định nhân viên hạng C.

Mặc dầu những viên chức hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời kì để xác định những nhân sự nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân sự thực hiện công tác kém có thể tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực vào kết quả của đơn vị. Những nhân viên này thường:

   • Ngán đường những nhân sự nhân kiệt hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý thụ động cho những người xung quanh co.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân sự khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những viên chức này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Tổng thể, chiến lược dành cho nhân viên hạng C là tụ tập cải thiện kết quả công tác. Trước hết là cố gắng liên quan họ thực hành công tác ở mức độ hài lòng được. Để làm điều này, nhà quản trị cần phải:

   • Cho viên chức những mục đích xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian nhất thiết để đạt được những mục tiêu đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà viên chức cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng chỉ dẫn và cho những phản hồi đúng.

Ngoài ra, một số nhân viên chẳng thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công tác của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân viên này là loại họ ra khỏi công tác ngày nay. Điều này có nghĩa là cố gắng tìm cho nhân sự một vị trí khác trong công ty mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi đơn vị.

Sa thải viên chức hạng C

Trước khi sa thải một nhân sự, bạn cần phải vững chắc rằng sa thải một người là điều nhất thiết phải thực hành. Giả dụ bạn quyết định như vậy, bảo đảm rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân sự cải thiện. Rốt cục, bạn luôn cần lời khuyên từ bộ phận pháp lý và phòng ban quản lý nguồn nhân công để biết được những quy định về thải hồi trong cảnh huống cụ thể của bạn.

Thải hồi viên chức thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục tiêu nền móng cho hành động này: nâng cao sức mạnh cho viên chức tài năng để tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. Mọi nỗ lực của bạn trước hết phải dành cho đơn vị, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu viên chức hạng C vẫn còn trong phòng ban của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của cơ quan.

Hãy luôn nhớ rằng để nhân sự làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp tương trợ sẽ làm tổn thương nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho đơn vị mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay

Mẹo giảm cân cực hiệu quả chỉ trong 7 ngày

Mẹo giảm cân cực hiệu quả chỉ trong 7 ngày

Việc tuân thủ nghiêm nhặt chế độ ăn kiêng trong 7 ngày theo phương pháp General Motor Diet sẽ giúp bạn giảm cân một cách đáng kể.

General Motor Diet là chế độ giảm cân nhanh được tổ chức sản xuất xe hơi nức danh thế giới của Mỹ General Motors (GM) áp dụng với các nhân viên, hàng ngũ kỹ sư, kỹ thuật của mình. Nhờ chế độ giảm cân này mà mọi người cảm thấy khỏe mạnh, không lo lắng về hiện tượng béo phì, tinh thần thoải mái phát huy hiệu quả cao nhất trong công tác.Nếu tuân thủ nghiêm ngặt chế độ ăn uốn này bạn có thể giảm tới 8 kg chỉ trong một tuần.

Nguyên tắc hoạt động của General Motor Diet là cung cấp lượng calo thấp hơn nhu cầu cần thiết của cơ thể, từ đó, đốt cháy lượng mỡ dôi dư, giúp giảm cân mà không gây biến chứng. Với cách thức giảm cân General Motor Diet, bạn sẽ không chỉ cảm thấy trọng lượng thân thể giảm đi mà ý thức còn trở thành nô nức, vui vẻ hơn.



Dưới đây là thực đơn giảm cân trong 7 ngày theo chế độ General Motor Diet:

1. Ngày thứ nhất: Hoa quả

Ngày trước hết được coi là quan yếu nhất trong chế độ General Motor Diet. Menu trong ngày này chỉ bao gồm hoa quả. Theo đó, bạn nên ăn dưa đỏ hoặc dưa vàng. Cùng với đó, bạn uống 8-12 cốc nước và không ăn thêm bất kỳ loại đồ ăn nào, kể cả rau luộc. Nếu bạn cảm thấy đói, hãy tiếp tục ăn thêm hoa quả và uống thêm nước.

2. Ngày thứ hai: Rau xanh

Trong ngày thứ hai, thực đơn giảm cân của bạn là món rau. Bạn sẽ ăn rau cả ngày, bao gồm từ rau tươi cho đến rau qua chế biến. Bạn nên nhớ, tuyệt đối không sử dụng dầu ăn khi đun nấu.

Hãy ưu tiên những loại rau củ luộc, chẳng hạn các loại đậu đã qua chế biến, cà rốt sống hoặc đã qua chế biến, dưa chuột, rau diếp, bắp cải luộc... Trong ngày thứ hai này. Đừng quên uống 8-12 cốc nước một ngày bạn nhé.

3. Ngày thứ ba: phối hợp rau xanh và hoa quả

Đến ngày thứ 3, bạn sẽ được phép ăn cả rau xanh và hoa quả. Theo chế độ giảm cân General Motor Diet, bạn hãy ăn hoa quả vào buổi sáng, ăn rau củ vào buổi chiều, tiếp đó là bữa ăn với rau vào buổi tối và ăn ban đêm bằng hoa quả. Tùy theo thị hiếu, bạn có thể hoán đổi từng bữa ăn cho nhau miễn là đảm bảo đúng tỷ lệ như vậy.

Cùng với đó, bạn uống 8-12 cốc nước trong ngày. Đặc biệt, bạn hãy loại bỏ khoai tây và chuối ra khỏi danh sách rau quả ưa thích của bạn.

4. Ngày thứ tư: Ăn chuối và uống sữa

Theo chế độ General Motor Die, trong ngày thứ tư, bạn sẽ chỉ ăn chuối và uống sữa. Bạn cần ăn tối thiểu ít nhất 8-10 quả chuối trong ngày và chỉ được uống 3 cốc sữa.

Bạn cần phân chia chuối và sữa một cách hợp lý. Chả hạn, uống một ly sữa - 1 quả chuối cho bữa sáng; một ly sữa và 2 đến 3 quả chuối cho bữa ăn trưa, rưa rứa như vậy cho bữa tối và ban đêm (một bữa không uống sữa).

5. Ngày thứ năm: Ăn cơm và cà chua

Vào ngày thứ 5 của chế độ giảm cân, bạn có thể ăn một bát cơm vào buổi trưa, thêm 6 đến 7 quả cà chua cả ngày. Mỗi bữa như vậy lượng xit uric trong cơ thể bạn sẽ được sản sinh. Vì vậy, bạn nên tăng lượng nước tối đa cho cơ thể từ 12 lên 15 cốc mỗi ngày.

6. Ngày thứ sáu: Ăn cơm và rau

menu cho ngày thứ sáu sẽ là ăn một bát cơm vào bữa trưa và ăn toàn rau vào thời gian còn lại trong ngày. Bạn cũng đừng quên uống 8-12 cốc nước một ngày. Bạn cần đảm bảo cân nặng của mình đã nhẹ đi đáng kể so với những ngày trước đây.

7. Ngày cuối cùng: Ăn cơm, rau, uống nước ép trái cây

Đến ngày rút cuộc áp dụng chế độ giảm cân, bạn sẽ được phép ăn một bát cơm và mọi loại rau ưa thích, cũng như được uống các loại nước ép trái cây một cách trâm̉i mái.

Khi đó, bạn sẽ nhận thấy thân thể mình nhẹ đi đáng kể. Việc tiếp tục tuân thủ trang nghiêm chế độ ăn hoa quả và rau củ sẽ giúp bạn có khuân mặt dong dỏng gọn hơn, làn da tươi sáng hơn trước rất nhiều. Hệ tiêu hóa của bạn nhờ đó cũng được cải thiện đáng kể. Cân nặng cơ thể bạn có thể giảm 4-5 kg, thậm chí nhiều hơn thế.

Bạn đặc biệt lưu ý, để có thể giảm cân hiệu quả, hãy bảo đảm trong suốt quá trình giảm cân bạn không bỏ ăn một bữa nào.

Minh Vân (t/h)

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản trị. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Vì sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản trị ăn nhập nhằm tăng cường niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào hàng ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào viên chức càng khe khắt. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân sự tìm cách bội phản, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho đơn vị. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao thiệp, bạn cho rằng thích hợp và từ đó thiết lập nền móng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận mặt về năng lực của người khác lại tỏ ra quan yếu hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý đơn vị, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo ý kiến các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các tổ chức gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực viên chức của mình. Ở đây có hai căn nguyên:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ tương tác mỗi người khi họ khởi đầu thực hành công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Thành thử bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần nhiều các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích tụ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, thế mà người ta lại không   tập huấn   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan yếu tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Kiểm tra năng lực nhân sự

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do thực chất tự nhiên và chẳng thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được biểu lộ trong hành vi và cách xử sự của con người, do đó, con người có thể nhận diện được. Bạn hãy dành thời kì theo dõi hành động của viên chức cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chỉnh đốn lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công tác theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tham mưu, hay một ban quản lý có nhiệm vụ tương trợ bạn trong hoạt động kiểm tra năng lực nhân sự.

Nhận diện đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình xúc tiếp và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, giả dụ bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận mặt về năng lực làm việc. Ngoài ra, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao thiệp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản lý đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Cho nên, khi không đoán được xác thực động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản trị thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với viên chức là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể đổi thay mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản trị những quyền hạn phù hợp, ngoài ra bạn hãy viên chức giữ lại cho mình quyền thải hồi khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rối rắm với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho viên chức của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! tại sao ư? duyên cớ là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai trái của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hồ nghi. Chả hạn bạn sẽ chẳng thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng móc túi của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia bản vấn cho các đơn vị gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công tác nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước tiên phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản trị thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

10 câu hỏi cho vị sếp mai sau của bạn - Human Resources Management

10 câu hỏi cho vị sếp mai sau của bạn

(VnMedia) - Theo Forbes, bạn chẳng thể dành thời kì phỏng vấn quý báu của mình để cố làm chấp thuậnnhà phỏng vấn. Vậy vấn đề ở đây là gì?



Phỏng vấn việc làm giúp nhà phỏng vấn và người tìm kiếm công việc có thể hiểu rõ hơn về đối tượng khi làm việc cùng với nhau. Thế nhưng từ trước đến nay, trong khoảng thời kì phỏng vấn việc làm đa số người tìm kiếm công tác lại dành ra để làm chấp nhậnnhà tuyển dụng mà ít ai nghĩ ra những câu hỏi khám phá nghề nghiệp tương lai của mình.

Mục đích của bạn trong buổi phỏng vấn là phải biểu lộ được bản thân, do đó Forbes đã liệt kê 10 câu hỏi bạn có thể hỏi ngược lại sếp trong tương tại tại buổi phỏng vấn việc làm. Hãy chọn những câu hỏi bạn thích trong danh sách, nếu họ nồng hậu đàm đạo với bạn một cách trân trọng, bạn có thể đang có vị sếp tương lai của mình.

1. Những vấn đề/ dự án gì mà anh/cô mong muốn viên chức mới có thể gánh vác và hoàn thành trong vòng 90 ngày kể từ khi bắt đầu công việc – những điều mà anh/ cô có thể kiêu hãnh vì đã tuyển dụng được một viên chức như vậy?

2. Khi bạn đề cập về việc tuyển dụng viên chức cho vị trí này đến phần còn lại của ban lãnh đạo, bạn biểu đạt mục đích của nguyên tắc tuyển dụng như thế nào? Trong số các đề nghị từ biểu lộ công tác, điều nào làm viên chức mới trở thành đặc biệt nhất với bạn ngay lúc này?

3. Trong vài tuần đầu sau khi nhận việc, bạn kỳ vọng viên chức mới sẽ tập trung vào những gì trong 2 – 3 dự án to nhất?

4. Ai sẽ là khách hàng nội bộ và khách hàng mới của nhân sự mới, và mỗi người trong số đó đang tìm kiếm điều gì mà viên chức mới có thể đáp ứng cho họ?

5. Bạn sẽ thấy điều gì trên con đường sự nghiệp của người này khi trải qua thời kì?

6. Trong năm tới, bộ phận của anh/ chị ưu tiên nhất những gì? Và làm thế nào để viên chức mới có thể giúp phòng ban của anh/ chị hoàn tất các mục tiêu đó?

7. Tôi không nhạy cảm với các vấn đề về văn hóa cơ quan và đội nhóm. Nếu anh/ chị đã có ứng cử viên nội bộ cho vị trí này, nguyên do nào anh/ chị lại kiếm tìm thêm các người tìm việc bên ngoài như tôi? Trong trường hợp anh/ chị tuyển ứng cử viên bên ngoài, anh/ chị muốn thấy nhân viên mới có thể hòa hợp như thế nào với phần còn lại của bộ phận mình phụ trách?

8. Trong năm trước tiên, điều gì sẽ trở nên dấu mốc cho nhân sự mới, và sau đó, chiến thắng nào trong năm trước hết của nhân sự mới sẽ khiến anh/ chị ngây chết giấc vì đã tuyển được họ?

9. Đội ngũ của Anh chị em giao du và hiệp tác với nhau như thế nào? Nhóm có thường xuyên họp chung và nếu có, việc sắp xếp cấu trúc buổi họp đó sẽ như thế nào? Những kiểu hợp tác nào bạn muốn thấy từ nhân viên mới?

10. Anh/ chị đánh giá viên chức và quản trị việc tăng lương như thế nào?

(theo Forbes)

Sưu tầm:  cách tìm việc bán thời gian

Yếu tố ổn định - HR Vietnameses

Nhân tố ổn định

“Sự hiện diện của Công đoàn (CĐ) như một làn gió mát, giúp quan hệ cần lao tại doanh nghiệp (DN) ổn định, đời sống vật chất lẫn tinh thần của công nhân (CN) được chăm lo tốt hơn. Chúng tôi đã không lầm khi đặt trọn niềm tin vào CĐ”. Ông Wang Chen Yi, giám đốc điều hành tổ chức Ever Win (100% vốn Đài Loan; KCN Bình Chiểu, quận Thủ Đức, TP HCM), đã khẳng định như vậy về vai trò của CĐ tại DN.



Cách đây vài năm, công ty Ever Win là điểm nóng tranh chấp khi quan hệ lao động thường xuyên bất ổn do cung cách điều hành, quản lý bất cập, chế độ lương lậu và đãi ngộ CN chưa cân xứng. Sau những va vấp, tổ chức nỗ lực củng cố quan hệ cần lao với sự tương trợ của CĐ các KCX-KCN TP HCM. Xốc lại nhân viên ban chấp hành và định hướng hoạt động sát sườn với đời sống CN, CĐ dần xác lập niềm tin nơi tập thể lao động lẫn ban giám đốc. Không chỉ giải quyết thấu đáo bức xúc của CN, CĐ cơ sở còn kiên trì yêu cầu DN cải thiện chế độ lương lậu, nhờ đó CN an tâm làm việc. Thỏa ước lao động tập thể sau những lần ký kết đều có thêm những khoản phúc lợi cao hơn luật. Khi được đãi ngộ thỏa đáng, tập thể cần lao hết dạ san sẻ khó khăn với DN.

Ở một số doanh nghiệp từng xảy ra tranh chấp như DaeYun, Domex..., CĐ cơ sở cũng đóng vai trò đắc lực trong việc hỗ trợ DN bình ổn quan hệ lao động. Theo ông trằn Công Khanh, chủ toạ CĐ các KCX-KCN TP HCM, tinh thần hiệp tác, sẻ chia giữa DN và người lao động được hình thành nhờ vai trò cầu nối của CĐ cơ sở. Đây chính là yếu tố căn cơ giúp các DN giải quyết tranh chấp từ gốc, an tâm đầu tư lâu dài.

Trong chương trình hội thoại về vai trò của CĐ mới đây tại TP HCM, khi đại diện Tổng LĐLĐ Việt Nam cứ liệu việc nhiều CĐ cơ sở tại tỉnh giấc Bình Dương và TP HCM đứng ra vận động CN bảo vệ tài sản DN trước hành vi phá hoại của các phần tử xấu, nhiều nhà đầu tư nước ngoài khôn xiết bất thần, từ đó xóa bỏ nghi ngại ban đầu về vai trò của CĐ. Từ hiệu quả thực tiễn trong hoạt động CĐ, Phó chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam Mai Đức Chính khẳng định: “Biết hài hòa lợi ích DN và người cần lao, CĐ chính là nguyên tố ổn định quan hệ lao động tại DN”.

An Khánh

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.



Thường nhật mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản trị sẽ vận dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn tất KPI, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, na ná như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, áp huyết, nhịp tim, X quang quẻ, nước đái, mắt, mũi, thủ túc, tâm thần, vv...). Nếu ta khám hết, chưng sỹ sẽ cho ta một loại kết quả diễn tả bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông báo đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và viên chức, vv... Duyệt y các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, tổ chức đang thắng hay thua, viên chức đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu giải đáp độc nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định thích hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, thần kinh có vấn đề mới đề xuất người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, phần đông các lãnh đạo cơ quan không thực thụ biết là mình cần phải biết những thông báo gì để giúp mình ra các quyết định, vì thế dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định thay đổi. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tại, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và vận dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống đánh giá trong tổ chức. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá thân thuộc với các chuyên viên viên chức. Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công việc kiểm tra nhanh và hiệu quả. Ngoại giả hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho viên chức tập kết vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Tỉ dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như hăng hái làm việc, siêng năng, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết bảo đảm đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực tụ họp vào duyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập kết vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống đánh giá thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tụ tập vào đầu ra trong khi bảo đảm các KPI về năng lực và hành vi được vận dụng ăn nhập không?

Bài toán áp dụng hệ thống KPI tương tự như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan yếu bằng liều lượng các vị thuốc được áp dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công tác, trong từng cảnh ngộ môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công việc viên chức.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân viên xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công tác: Vị trí công tác đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Bảo đảm phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Ngoài ra tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ ăn nhập với các vị trí viên chức trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn doanh nghiệp tập hợp vào ngắn hạn.

3. Áp lực môi trường kinh doanh: áp lực môi trường kinh doanh thúc đẩy ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các nhà băng là một thí dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng viên chức:

Năng lực hiện hữu của phòng viên chức và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định tuyển lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ họp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tiễn với hoàn cảnh đơn vị của mình, khả thi, thu thập được thông báo chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân sự viên chức phải tham vấn với trưởng bộ phận đó và cấp cao hơn (họ cần những thông báo gì để đưa ra các quyết định quản trị) tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

Theo lái buôn Hồ Chí Minh