Xây dựng từ điển năng lực - Human Resources Management

Xây dựng từ điển năng lực

Tự vị năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và vận dụng cho mọi chức danh công tác tại công ty, bảo đảm phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc.Tùy từng doanh nghiệp sẽ có bộ tự vị năng lực đặc trưng thích hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức.

Để tự vị năng lực đích thực trở thành công cụ quản trị và phát triển nguồn nhân công, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

Bước 1 : phân tách công tác
phân tích công tác là việc phân tách các nhân tố của một công việc cụ thể nhằm kiểm tra tầm quan yếu, mức độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan tác động đến công việc.
Phân tích công tác là phân tách các nhân tố:
1. Các nghĩa vụ: công việc ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công tác đó? Kết quả công tác đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người cáng đáng công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hành?...
2. Các nhiệm vụ: công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? cách thức thực hành ra sao? đề xuất về khối lượng, chất lượng, tiến độ công tác thế nào?
3. Khuôn khổ tương tác: công việc có đề nghị gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có thúc đẩy đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?...
4. Thuộc tính công tác: công tác đó có đề xuất về thể lực hay trí năng thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…
5. Yêu cầu về năng lực: công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?

Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:
1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:
chuẩn y bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công tác trong doanh nghiệp. Tụ hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: tri thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công tác) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Trong đó:
• tri thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được   tập huấn   hay tự tìm hiểu phê chuẩn sách vở, giao thiệp, làm việc... Theo đó, kiến thức không thúc đẩy gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong đề xuất về năng lực cũng không cấp thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm.
• Kỹ năng là khả năng thực hành một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tại cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Ngược lại, có những người dù biết rất ít (thiếu tri thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì thế, kỹ năng mới là nội dung quan yếu trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít đề nghị năng lực hiện giờ của chúng ta chỉ chăm chắm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người ăn nhập với đề nghị năng lực thì vẫn không đáp ứng được đề nghị công tác.
• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và liên quan của môi trường sống. Thành thử, tố chất là đề nghị bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó khái niệm và khó đánh giá. Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất ăn nhập với công tác thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển mau chóng. Trái lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” đề xuất. Vì thế, đề nghị về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc.
Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.
2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Bên cạnh đó, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.
3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Bình thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.
Tỉ dụ: Đối với vị trí tổng giám đốc, tiêu chí tri thức “Hoạch định chiến lược” là quan yếu nhất và công ty xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí tri thức “   nhân viên   ” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2.
Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.
Một nội dung cũng rất quan yếu nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có tác động một cách đầy đủ thì khi kiểm tra, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.
Do vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục đích của công ty.

Bước 3: coi xét văn hóa và đặc thù của công ty
Đây là phần rất quan yếu nhưng lại ít được công ty quan hoài nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ phương tiện nhưng doanh nghiệp và nhà quản trị vẫn cứ loay hoay mỗi khi kiểm tra năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc…
Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng đơn vị.
Chẳng hạn, một số công ty đề xuất mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vẳng lớn. Hoặc một số công ty kinh doanh ngành ẩm thực thì yêu cầu viên chức ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có kiến thức căn bản về ẩm thực…

Bước 4: Xây dựng tự vị năng lực
Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong đơn vị.
Việc tiếp theo và rốt cuộc là cụ thể hóa các định nghĩa, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chẳng hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ khái niệm này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và khó nhọc. Thành thử, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.

Nguồn : tin tức eduviet

Sưu tầm:  cách viết cv xin việc

Đừng để ngoại hình làm ảnh hưởng đến quyết định của nhà tuyển dụng

Đừng để ngoại hình làm tác động đến quyết định của nhà   tuyển dụng

Hồ hết các sếp thường không chú trọng nhiều đến hình thức của viên chức nếu vị trí và nội dung công việc không yêu cầu và rằng yếu tố quyết định là năng lực làm việc của họ. Song, sự thật không hoàn toàn như vậy...

Suýt nữa thì tôi đã bỏ qua một nhân viên "rất được", chỉ vì trong buổi trình diện trước nhất trông cô ta quá quắt ghét", nhân một dịp cao hứng, vị Giám đốc một công ty truyền thông đã cho biết như vậy về nữ trợ lý của mình.

Có lẽ do tâm cảnh ngày hôm đó không được tốt, nên buổi đầu tiếp xúc cô ta đã không lọt "mắt xanh" nhìn người của ông. Từ y phục cho đến những điều mà cô ta diễn đạt, diễn giải đều trở thành... Khó thuyết phục, nhất là khi người nhân sự nữ viên chức này sở hữu một nhan sắc "trung bình yếu".

Bên cạnh đó, tình trạng này đã cải thiện sau đó, khi cô ta dần chứng tỏ được khả năng chuyên nghiệp cũng như có những ý tưởng sáng tạo cho công tác. Sự thông minh và độ tin cậy, những phẩm chất quan trọng của người trợ lý, đã dần trình bày khiến cô trở nên cánh tay phải của sếp, khác hẳn với những gì mà ấn tượng trước tiên đem lại.

Không phải vị sếp nào cũng vượt qua được những ấn tượng không tốt ban sơ để kiểm tra khách quan về năng lực của viên chức cũng như thử thách để trọng dụng họ. Tự tín với "mắt xanh" nhìn người của mình, khá nhiều người đã để lọt những nhân viên tốt, nếu không từ vòng   tuyển dụng   thì cũng do mối quan hệ không mấy tốt đẹp sau này.

Về phía mình, những nhân viên với điểm yếu về ngoại hình và những điểm bất lợi trong giao tế ban đầu sẽ phải làm gì để phá tan rào cản định kiến của những nhà tuyển dụng vốn tin chắc vào "mắt xanh" chọn người của mình?

Phải làm gì nếu bạn là một người trẻ, thiếu kinh nghiệm và ngoại hình không nổi trội? Theo các chuyên gia, sự bền chí "ghi điểm" là một biện pháp tốt cho tình thế này. Hãy chứng tỏ năng lực và sự ham công việc của bạn, hãy thực hành những việc bạn được giao thật chỉnh chu thậm chí tốt hơn những gì người khác trông đợi.

Và một điểm tế nhị nhưng hết sức quan yếu khi chưa lọt "mắt xanh" của sếp, hãy chấp thuận sức ép của công việc không được ưu ái và cố gắng để cải thiện điều này thay vì tìm cách lấy lòng, bởi những nỗ lực làm thân trong trường hợp này thường làm ác cảm tăng lên chứ không mấy khi hiệu quả!

Theo ehow.Vn

9 bí quyết   tuyển dụng   được người tài

Nghệ thuật   tuyển dụng   thực ra là một hình thức quảng bá thuần túy vì bạn không chỉ đơn thuần thuyết phục người khác dùng thử sản phẩm, mua dịch vụ hay thậm chí hợp tác làm ăn với bạn mà thay vào đó đang đề xuất người ta đánh cuộc cả sự nghiệp của họ vào đơn vị bạn.

Chính tình thế nhạy cảm này khiến cho cả hai bên đều e dè và phòng ngự. Để phần nào trâm dịu trạng thái căng thẳng này, hãy thực hiện theo 9 bí quyết sau và quan sát những thay đổi hăng hái dần xuất hiện trong quy trình tuyển dụng của công ty.

1. Hãy tuyển người giỏi hơn bạn: Trong ngành   nhân sự   trước đây thương lưu truyền câu nói: “Hạng A thuê hạng A, những hạng B sẽ thuê hạng C”, có nghĩa là hào kiệt giỏi sẽ chọn nhân tài giỏi, còn người hạng xoàng chỉ chọn những người yếu kém hơn để tự thỏa mãn với cảm giác áp đảo, vượt trội của mình (Nếu chẳng may bạn sẩy chân trượt dài trên con dốc tiêu cực này, chẳng bao lâu bạn sẽ nhận lấy kết cục là chọn phải toàn những nhân viên hạng bét đứng vào hàng ngũ doanh nghiệp, giống như mô hình Bùng nổ Bozo đã thể hiện. Kết quả thế tất là toàn bộ hoạt động của công ty đều chựng lại và đi xuống). Ngoại giả giờ đây có một ý kiến mới xuất hiện: một người hạng A thực ra sẽ chọn một người hạng A+ để cộng tác với mình; điều này cố nhiên đòi hỏi lòng tự tin cao độ và khả năng tự nhận thức mạnh mẽ, tuy nhiên đó lại là cách độc nhất để hội tụ một “đội ngũ trong mơ”.

2. Hãy tuyển những người “nghiện” sản phẩm của bạn: Về căn bản, các công ty thường   kiếm tìm   các ứng viên có nền móng giáo dục và chuyên môn tốt. Tuy nhiên giờ đây bạn nên cân nhắc thêm một nguyên tố nữa là viên chức đó có đích thực yêu sản phẩm của tổ chức bạn hay không. Điều này rất quan trọng vì mọi kiến thức, kinh nghiệm cũng chẳng có nghĩa lý gì khi người tìm việc không mê say và hứng thú với sản phẩm mà họ cần phải cống hiến hết năng lực cho nó.

3. Đừng băn khoăn về những đối tượng không ăn nhập: Nói điều này có thể là dôi dư khi đã đề cập tới vấn đề số 2 ở trên nhưng vẫn cần nhắc lại. Đôi khi kiến thức và kinh nghiệm của một ứng viên có vẻ thích hợp trên lý thuyết nhưng khi ứng dụng vào thực tiễn lại không hiệu quả chút nào. Liệu một tổ chức non trẻ mới thành lập có nên mới Phó chủ toạ Microsoft về đầu quân cho đơn vị mình? Không cần thiết như vậy. Con người này bao bấy lâu làm việc cho một tập đoàn khổng lồ cai trị 73% thị phần trong ngành công nghiệp của mình, mỗi sáng ông thức dậy với mối bận lòng không phải về áp lực cạnh tranh như các công ty vừa và nhỏ mà ngược lại phải lo âu về các rủi ro từ những quy định chống độc quyền. Như vậy, đôi khi các ứng viên có giấy tờ quá hoàn hảo lại không phù hợp, ngược lại thỉnh thoảng các người tìm việc với nền móng có vẻ khiếm khuyết mới thực sự là những viên ngọc quý giá đầy tiềm năng.

4. Hãy kiểm tra lại trực giác của bạn: Chắc hẳn nhiều người trong Anh chị em đã từng ăn thua sai trái khi nghe theo lời mách nước bảo của trực quan: một số người mà bạn kỳ vọng đem lại những thành tích chói lọi hóa ra lại là những thất bại thê thảm, trái lại một số người bạn chỉ xếp hạng thường thường bậc trung rút cục lại là những ngôi sao chói sáng nhất. Vấn để muôn thuở nằm ở chỗ xác suất mà trực giác của bạn dẫn dắt bạn đi đến quyết định đúng đắn và sai trái hoàn toàn là như nhau. Biện pháp đơn giản nhất ở đây là đặt cùng các câu hỏi cho tất cả người tìm việc và coi xét, so sánh chi tiết mọi câu trả lời. Hoặc cẩn thận hơn, bạn có thể tiến hành phỏng vấn trước qua điện thoại để tránh bị thúc đẩy bởi ngoại hình hay các yếu tố bên ngoài khác.Điều này đặc biệt cần thiết đối với các đơn vị non trẻ mới thành lập; ở đó những người đứng đầu luôn tin rằng họ có khả năng kiểm tra con người kĩ càng và chuẩn xác, do vậy họ thực hiện việc phỏng vấn như những cuộc dạo chơi tùy hứng và lao theo những kiểm tra chủ quan để rước lấy kết cục là những hiệp đồng cần lao chẳng mấy hứu hứa cho tổ chức.

5. Tìm hiểu từ các nguồn tham khảo độc lập: Có bao lăm người trong số chúng ta tự giới hạn và khoanh vùng nguồn tham khảo của mình gói gọn trong số những người do chính người tìm việc đề cử? Có còn hành động nào ngớ ngẩn hơn thế nữa không? Bạn đã “chấm” một người tìm việc xinh đẹp rồi, do vậy bạn sẽ nhấc máy gọi đến những số điện thoại do cô ấy cung cấp để tham khảo quan điểm làm căn cứ ra quyết định. Nguyên cớ chính cảu khâu kiểm tra “nhiêu khê” này là vì bạn muốn biểu đạt mình là một nhà phỏng vấn khách quan và công tâm. Đề nghị đưa ra ở đây là chính bạn cần tìm kiếm nhận định từ các nguồn thông tin độc lập khác, điều kiện lý tưởng phải có chí ít một cấp trên và một viên chức cấp dưới trước đây của người tìm việc.

6. Vận dụng bài đánh giá trọng điểm mua sắm (the Shopping Center Tets): Hãy hình dong bạn đang quanh quéo tại một trọng điểm mua sắm và bạn nhìn thấy người ứng cử viên đó. Anh ta ở cách bạn khoảng 15m nhưng không nhìn thấy bạn. Bạn có 3 chọn lọc: 1, bạn muốn tiến thẳng đến anh ta thì mình sẽ chào hỏi làm quen; 2, tự nhủ thầm: “Nếu vô tình đụng phải anh ta thì mình sẽ chào hỏi”; 3, Bạn nhảy đầm ngay lên xe và đi đến một trọng điểm mua sắm khác. Cơ sở quyết định ở đây sẽ là “nếu ứng viên đó không tạo cảm hứng khiến bạn thực hiện ngay chọn lọc đầu tiên thì tuyệt nhiên bạn không nên thuê người này”.

7. Tận dụng tất cả mọi khí giới bạn có trong tay: Khi bạn đã phát hiện ra người tìm việc trong mơ của mình, hãy tận dụng tất cả mọi khí giới bạn có trong tay – không chỉ đơn thuần là   lương   bổng và những đãi ngộ như quyền mua cổ phiếu – để thu phục người đó. Một động lực quan trong và ý nghĩa hơn nhiều chính là tầm nhìn rộng lớn bạn trao cho họ, là niềm ham mê khi bạn chỉ ra sứ mệnh đổi thay thế giới của doanh nghiệp mình (Có ai lại không thích làm việc với những con người sáng ý và ngập tràn khát vẳng lớn lao?). Hãy trao cho họ cảm giác tự hào khi được cống hiến năng lực cho một doanh nghiệp tuyệt vời như đơn vị bạn.

8. Lương thưởng là khâu chung cuộc: Sẽ khá rủi ro nếu ngay lúc khởi đầu thương thuyết bạn đã đặt hết lên bàn khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao cho ứng cử viên tiềm năng giao kèo lao động – dù chỉ là bản phác thảo – vì vào thời điểm này bạn không có chút căn cứ nào để dự đoán phản hồi của ứng viên. Hiệp đồng cần lao là một văn bản công nhận lại kết quả của quá trình thương thảo, thành thử đó là khâu rốt cục chứ không khâu đầu tiên trong quá trình làm việc với ứng viên. Hiệp đồng lao động là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, bởi vậy đó là khâu rốt cuộc chứ không phải khâu đầu tiên trong quá trình làm việc ứng cử viên.

9. Không bao giờ được phép giả thiết là bạn đã hoàn tất nhiệm vụ: tổ chức Garage Technology Ventures trước đây có tuyển một giám đốc ngân hàng từng làm việc cho một đơn vị tiếng tăm. Sau nhiều tuần liên tục đeo bám, thuyết phục, thương thảo với người tìm việc tiềm năng này, anh ta chung cục cũng bằng lòng về đầu quân cho đơn vị. Anh ta làm việc được vài ngày rồi gọi điện báo nghỉ bệnh. Đêm hôm sau, vị giám đốc tổ chức nhận được email của người nhân viên này, thông báo rằng anh ta đã chấp nhận đề xuất làm việc cho một khách hàng quen của công ty cũ trước đây. Bài học quý giá nhất ở đây là không bao giờ tự cho phép mình nghĩ rằng việc tuyển dụng thế là đã hoàn tất mỹ mãn vì vị trí đã được lấp đầy bằng một người hoàn toàn thích hợp. Bạn luôn luôn phải tự đặt mình trong tình trạng sẵn sàng và không ngừng kiếm tìm, chọn lọc các viên chức phù hợp cho mọi ví trí và trong mọi lúc mọi nơi. Bạn phải bằng lòng rời khỏi doanh nghiệp vào cuối ngày làm việc ngày nay nào của bạn rời khỏi đơn vị vào cuối ngày làm việc thì rất có thể bạn sẽ chẳng bao giờ thấy họ quay lại nữa.

Quantri.Vn

Tại sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tiếng tăm? - HRM

Tại sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tăm tiếng?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tích những viên chức xuất dung nhan của họ nhằm tìm ra ngoài nhân tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học tăm tiếng hay khả năng vượt qua những bài kiểm tra trí não khi phỏng vấn, thì những nguyên tố nào khác giúp các viên chức này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc bàn thảo với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ tịch điều hành nhân sự của Google đã chia sẻ lý do mà bằng cấp không phải là nhân tố mà Google kiếm tìm từ các ứng cử viên hiện tại.


Laszlo Bock – Phó chủ toạ điều hành nhân sự, Google

Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự kiêu về khả năng, trí thông minh của bản thân

Google đề cao các ứng cử viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng tai và tiếp thu ý kiến từ những người xung loanh quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất sắc thường tin rắng họ có hào kiệt và họ cũng được dạy là phải tận dụng những tài năng đó của bản thân, bởi thế khi bước vào môi trường làm việc thực tiễn, đa phần họ không chấp thuận sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung vòng quanh.”

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung quanh quéo. Họ luôn nghĩ nếu mọi công tác diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do tài năng của họ, họ là anh tài. Bên cạnh đó, khi các rắc rối xảy ra, họ lại mau chóng chối bỏ bổn phận, đổ lỗi cho những người xung vòng quanh là ngu ngốc hoặc phàn này là họ không được mọi người tương trợ để hoàn tất công việc.

Những nhân viên không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn ở Google

tài năng có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các người tìm việc đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cao cấp thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cấp cao hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công cố định trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.” Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học hiện thời dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cấp thiết để các sinh viên có thể ứng dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan yếu hơn là trí sáng ý IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản ánh đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó đào tạo ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tiễn không quan trọng bằng khả năng học hỏi/thu nạp những cái mới từ xung nói quanh và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Bởi vậy, trong quá trình tuyển dụng hiện tại, Google không còn yêu cầu ứng cử viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố ứng cử viên như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi đánh giá trí thông minh như vậy thật sự chỉ làm mất thời gian của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng viên và khả năng làm việc của người tìm việc tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ sáng dạ hơn, giỏi hơn người tìm việc mà thôi."

Thay vào đó, Google đã áp dụng đưa vào các bài đánh giá về hành vi người tìm việc. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí trước tiên họ kiếm tìm ở người tìm việc là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số thông minh IQ, đó là khả năng suy nghĩ một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông báo rời rạc tưởng dường như vô bổ thành những thông báo có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để kiểm tra được con người người tìm việc và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài kiểm tra về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Phê chuẩn những bài kiểm tra về hành vi người tìm việc, chúng tôi muốn lắng tai những kinh nghiệm giải quyết các cảnh huống khó khăn của bản thân ứng cử viên trong quá khứ, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách kiểm tra ứng viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của người tìm việc trước các cảnh huống thực tiễn, hiểu được ý kiến của họ về thử thách và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được ứng cử viên thật sự ăn nhập với phong cách làm việc, văn hóa của tổ chức cũng như xác định được người ăn nhập cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi kiểm tra cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một hàng ngũ khi cấp thiết.” Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng thực tập sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách kiểm tra ứng viên và môi trường làm việc ở Google.

Posted by Bien Nguyen on Mon, Aug 04, 2014 | profiles-sea.Com

Tuyển Dụng & Quản Lý nhân sự: Làm Thế Nào Để Thu Hút tài năng

Một công ty sẽ phát triển vững mạnh nếu những nhân viên thuộc doanh nghiệp ấy đầu là những thiên tài giỏi. Có được những thiên tài sẽ giúp doanh nghiệp bạn có được lợi thế cạnh tranh trước đổi thủ của mình. Bên cạnh đó, trong môi trường cạnh tranh rất khó để thu hút anh tài về làm việc nhưng có những doanh nghiệp lại rất giỏi về việc này. Biết được lý do vì sao là điều quyết định cho việc thành công của doanh nghiệp.



Những nhân viên hàng đầu thường kiếm tìm những tổ chức nơi họ có thời cơ để phát triển, nơi sự thăng tiến được quyết định dựa trên bộc lộ công tác chứ không phải việc được phục vụ kịp thời hay những lý do chính trị khác, nơi nhân viên được khích lệ để sáng tạo và suy nghĩ chuyên sâu, và nơi thương hiệu nhà tuyển dụng được xem là tốt nhất trong ngành, không phải chỉ đơn giản là trả lương cho họ cao hơn những nơi còn lại.

Tuyển dụng và giữ chân những nhân viên hàng đầu đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa những mục đích đơn vị và những mục tiêu cá nhân.

Vậy làm thế nào để thu hút tuấn kiệt?

Phải hiểu rõ những viên chức nào là phù hợp nhất … với bạn – Tuyển dụng thành công là tuyển được đúng người vào công ty của bạn. Điều này không chỉ cần phải coi xét kỹ năng, kinh nghiệm, mà còn đòi hỏi phải xem xét cả tính cách của người đó. Sẽ không có một chuẩn mực chung nhất định nào cho một nhân viên hoàn hảo.

Nhìn lại những mối quan hệ đang tồn tại – Chọn ra những người có những kỹ năng, kinh nghiệm ăn nhập và có sự hiểu biết sâu sắc chiến lược để giúp công ty của bạn tiến xa hơn.

Tham khảo những dịch vụ tư vấn tuyển dụng – Phải, họ sẽ tính phí tổn, nhưng những phí phát sinh nếu bạn không sử dụng họ thậm chí còn lớn hơn. Những nhà quản lý nhân sự cần phải dành rất nhiều thời kì cho những nhà tuyển dụng để đảm bảo rằng họ hiểu những gì cần phải có bên cạnh đề nghị công tác, họ cần hiểu việc kinh doanh của bạn thật chi tiết để có thể thu hút những nhân sự hàng đầu.

Sử dụng cách thức khích lệ dựa trên biểu đạt – Khi mà nền kinh tế đang dần bình phục, các công ty sẽ tụ họp kiếm tìm những đơn vị thường xuyên hơn để giúp thu hút và giữ chân những nhân sự cốt lõi. Khen thưởng một cách thích hợp cho những viên chức hàng đầu sẽ giúp xây dựng danh tiếng hăng hái trong ngành. Hãy nhớ rằng không phải tất cả các giải thưởng đều cần phải là tiền, nghĩ suy về các giải thưởng vật chất và ý thức.

Kiên cố rằng những viên chức mới được tuyển dụng đều ăn nhập văn hóa công ty – Không phải ngẫu nhiên mà những viên chức hàng đầu luôn có diễn đạt làm việc tốt hơn những người đồng nghiệp khác. Họ thường rất kiên định hướng tới thành công và luôn muốn trở nên một phần của công ty để cùng chia sẻ niềm đam mê này, Việc văn hóa đơn vị được biểu thị qua văn hóa của viên chức ở một cấp độ cá nhân là hoàn toàn cấp thiết, nếu không người nhân viên sẽ rất chóng vánh bị thay thế bởi một nhân viên khác.

Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng của bạn đúng đắn – Mỗi người đều có một quan điểm khác nhau về cách làm việc cho đơn vị. Cách nhìn nhận của họ có thể không đúng, nhưng dù sao đây cũng là hình ảnh bên ngoài của công ty. Nếu bạn có một nhân viên có tăm tiếng xấu, sẽ rất khó khăn cho bạn để thu hút những nhân sự hàng đầu.

Hiểu rõ giá trị định vị của tổ chức bạn – Điều gì giúp bạn dị biệt với những đối thủ của bạn? tại sao những viên chức hàng đầu lại phải rời khỏi doanh nghiệp đối thủ để gia nhập đơn vị bạn? Những viên chức hàng đầu thường nhận được rất nhiều lời mời làm việc, vì sao họ lại phải chọn doanh nghiệp của bạn?

Tối ưu hóa những nhân viên tốt nhất – Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tốt nhất để tối ưu hóa nhân viên là đặt họ vào những vị trí có sức liên quan cao.

Hãy cẩn thận với người bạn đề cử – Có một sự thực mà ai cũng biết đó là nhân viên tường ra đi người quản lý chứ không phải là rời đi công ty. Việc có một người quản lý đáng ghét hoặc vô lý có thể tương tác xấu đến tổ chức của bạn. Hãy lưu ý nếu nhân viên đang dần xin từ chức. Hãy thưởng cho những người quản lý có những thể hiện tốt. Việc có một lớp quản lý vững mạnh tác động rất nhiều đến sự thành công lâu dài của bạn.

Những nhân viên hàng đầu luôn thích được làm việc trong những doanh nghiệp có vị thế cao trong thị trường. Họ luôn muốn được mọi người xác nhận mình là nhân kiệt giỏi nhất trong số những nhân tài giỏi. Họ luôn đứng ra nhận trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của mình và muốn được khen thưởng cho những thành quả của họ.

Cung cấp bởi Le & Associates.

4 kiểu viên chức cần thiết cho tổ chức nhỏ - Hr views

4 kiểu nhân viên cấp thiết cho doanh nghiệp nhỏ

Hoạt động của công ty vừa và nhỏ ở giai đoạn đầu khá phức tạp bởi việc thiếu hụt thường xuyên nguồn nhân công sẵn có, sự hạn chế của dòng tiền, cấu trúc nội bộ không rõ ràng… Do đó, để hình thành một nền móng kiên cố cho sự tăng trưởng, điều quan yếu nhất là phải ổn định được đội ngũ nhân sự.



Tìm được hàng ngũ nhân sự "cứng" là một thách thức lớn cho các chủ đơn vị vừa và nhỏ. Do hạn chế về danh tiếng cũng như năng lực tài chính, các doanh nghiệp này thường chỉ thu hút được những nhân sự ít kinh nghiệm hơn so với doanh nghiệp lớn. Các đơn vị khởi nghiệp thì càng gặp khó khăn trong việc trả công xứng đáng cho thiên tài triển vọng. Do đó, tuyển viên chức là quá trình cần cân nhắc kỹ lưỡng.

4 kiểu nhân viên dưới đây sẽ là nền tảng kiên cố cho nhu cầu phát triển ngày nay cũng như việc mở rộng quy mô công ty trong ngày mai:

1. Có mê say

Niềm ham không được hình thành bởi kỹ năng hay kinh nghiệm, nó khởi hành từ mong mỏi, thèm khát bên trong chúng ta. Ta có thể ham mê về lĩnh vực mà mình đeo đuổi ngay trước khi có kinh nghiệm chuyên môn hay hiểu biết cụ thể về công việc.

Kinh nghiệm dĩ nhiên là một yếu tố quan trọng, nhưng niềm đam mê là thứ không thể thay thế. Nếu bạn đang kiếm tìm một nhân sự lâu dài cho nhóm thì hãy tìm một ai đó đích thực đam mê công tác của mình. Bạn sẽ không bao giờ phải lo âu chuyện người đó không còn quan tâm đến công tác hoặc không đưa ra được ý tưởng gì mới.

Nhân viên ham mê có cách riêng để cải thiện năng suất của họ và luôn khao khát thực hành công tác tốt hơn.

2. Có ý thức lái buôn

Bên cạnh bạn - thương lái điều khiển mọi hoạt động của đơn vị thì việc sở hữu thêm nhiều nhân viên có tinh thần thương nhân trong nhóm sẽ giúp cho con đường đến thành công đỡ hắc búa. Vấn đề chẳng thể được giải quyết bởi chính người đã tạo nên chúng. Một đội ngũ bao gồm những lái buôn có đầu óc sáng tạo là cách hoàn hảo để bạn có được những góc nhìn mới trong hồ hết các vấn đề.

Nhà buôn là nhà tư tưởng có tay nghề cao và luôn khao khát cho sự đổi mới. Một nhóm các thương buôn sẽ là một cỗ máy tạo nên ý tưởng và giải quyết vấn đề.

3. Có ý thức đồng đội

Mới nghe có vẻ hơi sáo rỗng nhưng nhân viên có ý thức đồng đội chính là sự chọn lọc hoàn hảo cho các công ty nhỏ. Trong giai đoạn đầu của sự phát triển hoặc trong bối cảnh của một tổ chức hoạt động với quy mô nhỏ thì ý thức đồng đội và sự tương trợ nhiệt liệt giữa mọi người trong nhóm đích thực quan yếu.

Doanh nghiệp nhỏ thành công hay thất bại là do nỗ lực tập thể của toàn bộ nhóm. Thành viên biết quan tâm lẫn nhau là những thành viên có nghĩa vụ và quan tâm thực hiện tốt vai trò của mình. Họ sẽ sẵn sàng đi xa hơn và giúp các nhân viên khác của bạn, và họ sẽ làm bất cứ điều gì để giúp công ty của bạn thành công.

4. Có sự linh hoạt

Linh hoạt là một đặc điểm có giá trị cao ở một viên chức làm việc cho tổ chức vừa và nhỏ. Thay vì cho phép bản thân bị giới hạn bởi một đôi nhiệm vụ, nhân viên năng động luôn sẵn sàng tham dự vào nhiều nhiệm vụ khác nhau, ngay cả những việc nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có ít hơn 50 viên chức và các bộ phận đôi khi chỉ có 5 – 10 người. Trong bối cảnh đó, tất cả vẫn phải đối mặt với những nghĩa vụ tương đương như ở các công ty lớn hơn. Điều này cũng có nghĩa là một số lượng nhỏ viên chức phải hoàn thành khối lượng nhiệm vụ lớn hơn, đa dạng hơn.

Có được những nhân viên năng động, bạn sẽ ít lo lắng hơn về khối lượng công tác; bạn có thể dựa vào hàng ngũ linh hoạt của mình để ứng phó với thay đổi đột ngột trong công tác, tránh suy giảm hiệu suất.
Theo Báo doanh nhân Sài Gòn

Nhận diện và phát triển các năng lực cần thiết của nhà quản lý

Tự nhận thứ về năng lực quản lý
   Trên website Small Business CEO  đã giới thiệu Steve Rucinski, một nhà quản lý có 30 năm kinh nghiệm ở Ohio, Hoa kỳ . Ông từng làm việc trong các tổ chức lớn và nhỏ và kể cả đơn vị riêng của mình. Ông đã san sẻ danh sách các “Năng lực quản lý” mà theo ông là cần có để đảm trách việc quản lý lên đến chức vụ phó chủ toạ. Sau đây là danh sách tên 24 năng lực quản lý với tóm lược ý nghĩa của chính ông:

   1.   Tụ hội vào khách hàng – có khả năng nghĩ suy như khách hàng và cách mà nhu cầu của họ sẽ được phục vụ.
   2.   Chú ý đến chất lượng dịch vụ- cam kết một cách đầy mê say trong việc cung cấp sự tương trợ chóng vánh và chất lượng cao cho nhu cầu của khách hàng.
   3.   Chuẩn đoán- luôn xem xét dữ liệu và cảnh huống để nhận diện và thấu hiểu sự dị biệt, các gương mẫu và khuynh hướng đang diễn ra.
   4.   Hiểu biết sự phức tập – tỏ ra là người “ôm lấy” và thích thú với sự phức tạp, như là một thời cơ để lý giải hệ thống và nêu các biện pháp ăn nhập.
   5.   Nghĩ suy theo hệ thống – luôn đơn vị vấn đề theo các thành phần, có quan hệ logic với nhau và diễn giải được.
   6.   Gây ảnh hưởng chiến lược – tổ chức các nỗ lực tạo liên quan nhằm thuyết phục người khác và làm cho họ kết nạp ý kiến.
   7.   Giao thiệp chiến lược – coi xét các vấn đề một cách có hệ thống về nội dung, môi trường, đối tượng, tương tác và thời điểm khi giao tế.
   8.   Giao hội vào kết quả - duy trì và nêu rõ kết quả như là một động lực chính trong hoạt động
   9.   Dùng nguồn lực có hiệu quả - luôn dành lấy cơ hội để đạt được hiệu quả.
  10.   Xây dựng các khả năng của công ty – phân tách, cấu trúc và quản lý tổ chức và con người nơi đó, nhằm xây dựng khả năng cho doanh nghiệp.
   11.   Thích ứng – thoải mái trong vai trò linh động giữa các công việc mang tính chiến thuật và chiến lược.
   12.   Lãnh đạo chiến lược  - xác lập lịch trình chiến lược và luôn truyền đạt điều này đến mọi cấp trong công ty qua lời nói và hành động.
   13.   Nhạy bén với môi trường – luôn đánh giá môi trường kinh doanh để cập nhật xu  hướng, vấn đề và thời cơ.
   14.   Có quan điểm lien chức năng – xem mình là một người quản lý tích hợp nhằm tahwnsg được những ròa cản và các điểm mù chức năng.
   15.   Nghĩ suy hướng về mai sau – luôn suy nghĩ và hành động hướng về tương lai – để mắt đến nhu cầu và thời cơ sẽ xuất hiện.
   16.   Tinh tâm thần doanh – nhận mặt và theo đuổi mãnh liệt các thời cơ cải tiến và phát triển kinh doanh
   17.   Cộng tác – kiểm tra cao quảng bá sự hợp tác như là dụng cụ chính để đạt được các mục tiêu của đơn vị
   18.   Tự tin – tự tin trong giãi bày mạnh mẽ quan điểm và dị biệt có được từ sự hiểu biết rõ rang về khả năng của mình
   19.   Nhận thức chính trị - hiểu biết các nguyên tố thúc đẩy vào đời sống của doanh nghiệp và phạm vi quyền hạn của mình.
   20.   Hướng về thị trường – tụ họp vào việc duy trì và phát triển khách hàng.
   21.   Quan tâm đến tinh thần – thúc đẩy sự nhiệt liệt và động lực của người khác.
   22.   Khả năng quản lý thông báo – công ty dòng thông tin ra vào tổ chức.
   23.   Cam kết phát triển nhân viên – san sẻ chuyên môn hoặc giúp đỡ về nghề nghiệp cho viên chức.
   24.   Nêu cao minh bạch – xác lập độ ưu tiên, tiết lập các kỳ vọng, xác định các trách nhiệm và nêu rõ các kế hoạch thời kì.

Tuyển dùng người để giám sát người khác làm một việc đặc biệt khó. Họ phải có chuyên môn cần thiết  cho nhóm của bạn, cũng như sở hữu các kỹ năng về ứng xử giữa con người, về công ty và giao tế cần để lãnh đạo người khác

Những năng lực quản lý tiêu biểu
   Willian C.Byham đã “tách” ra những năng lực cho 3 cấp quản lý thường ngày nhất trong tổ chức: cấp giám sát, cấp quản lý và cấp quản lý cấp cao
   Byham đã sắp đặt một danh sách khá chặt chẽ, điều đáng chú ý là với các cấp quản lý trên cấp Giám sát thì Byham không còn đặt nặng về năng lực chuyên môn nữa. Thành thử khi phát hiện và cất nhắc những người giỏi chuyên môn vào cấp quản lý ban đầu, cấp Giám sát, doanh nghiệp thường gặp những cảnh huống phản ứng trái lại với mong muốn.
   Với L&A thì khi đề cập đến các năng lực quản lý, họ chuộng cách sắp đặt của Byham, tuy cách này ít hàn lâm, nhưng nó gần với đơn vị nhìn vào sắp đặt này, họ dễ hình dong ra mối lien hệ giữa trình độ năng lực quản lý của mô hình của Byham, để từ đó có kế hoạch trong huấn luyện, tuyển dụng, kế thừa và thăng tiên sphuf hợp.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Trương Chí Dũng
Giám đốc R&D đơn vị Le&Associates

Phương Tây bắt đầu 'chuộng' nhân sự cấp cao châu Á

Phương Tây khởi đầu 'chuộng' nhân sự cấp cao châu Á

(TBTCO) - Các đơn vị của phương Tây đang “mở" hơn với việc tuyển người châu Á vào các vị trí lãnh đạo, với mục tiêu mở mang thị phần tại châu lục đông dân nhất thế giới này.



Kết quả nghiên cứu tại Mỹ, Anh, Pháp và Đức – mỗi nước 20 đơn vị lớn nhất cho thấy, số lượng giám đốc không điều hành gốc châu Á từ năm 2009 đến nay đã tăng từ 9 đến 23 người.

Ông Fabrice Desmarescaux, giám đốc một doanh nghiệp chuyên về tuyển dụng cho biết: “Các tập đoàn muốn khai phá triệt để tiềm năng của khu vực thì việc sử dụng hào kiệt của khu vực đó ở cấp cao là điều nên làm”.

Trong số 23 vị giám đốc nói trên, có đến 19 người đến từ Ấn Độ, Singapore và Hồng Kông. Anh là nước đi đầu trong việc sử dụng cần lao cấp cao châu Á, với 8/20 tổ chức có người châu Á trong ban quản trị, theo sau là Pháp với 6/20 công ty.

Sự hiện diện nhiều hơn tại các công ty của Anh và Pháp có một phần duyên cớ lịch sử do sự đô hộ của các cường quốc này tại nhiều nhà nước châu Á. Những năm gần đây, các tổ chức hủ lậu của Pháp cũng đã hài lòng ý kiến đa dạng hóa đội ngũ quản lý để phát triển tổ chức.

Tại Mỹ và Đức, điều này diễn ra chậm hơn. Trong 4 tập đoàn lớn gồm Daimler, Munich Re, Citi và Pepsi, chỉ có duy nhất một người châu Á đang làm CEO cho Pepsi. Thậm chí, Daimler có mặt tại rất nhiều nhà nước châu Á và còn phát biểu rằng Trung Quốc là thị trường quan yếu nhất của họ.

Ngoại giả, Harry O’Neil, CEO hãng tuyển dụng Heidrick & Struggles cho biết, các đơn vị phương Tây cũng thanh minh ý định sẽ thuê thêm các giám đốc độc lập là người châu Á về làm việc. Daimler cũng tiết lậu trong chiến lược phát triển toàn cầu, một trong những mục tiêu chính của tập đoàn là đa dạng hóa hàng ngũ quản lý.

Trong khi đó, có rất ít nhân công cao cấp của châu Á muốn ngồi vào ghế giám đốc tại một đơn vị phương Tây. Cùng một lúc, họ làm giám đốc độc lập cho nhiều doanh nghiệp khác nhau. Có nhẽ, họ không cần thêm một doanh nghiệp nữa mời mọc.

Việc phải di chuyển từ châu lục này đến châu lục khác một cách thường xuyên cũng là một chướng ngại. Theo O’Neil, công việc tại các đơn vị hiện tại của họ hiệu quả và đơn giản hơn. Việc chuyển di thường được sắp xếp vào cuối tuần, họp hành thất thường thì có thể bàn bạc qua điện thoại./.

Ngọc Nguyễn (Theo CNBC)

Những điểm khiến đàn bà hạn chế thành công

Nếu bạn là đàn bà, bạn muốn thành công, bạn cần phải tự tin, cẩn trọng và quan trọng hơn nữa là phải biết kiểm soát xúc cảm. Không ai có thể đi theo và nhắc bạn cần làm gì, khi nào và ở đâu. Bạn cần tìm ra thế mạnh của bản thân để phát huy và song song phải hạn chế tối đa những yếu điểm vốn có của nữ giới.

Đàn bà chiếm hơn 70% trong đời sống công sở. Khi nói đến văn hóa công sở, người ta bàn nhiều đến văn hóa xử sự của phụ nữ. Điểm hay và điểm yếu của phụ nữ trong giao tế chính là những nguyên tố quan yếu ảnh hưởng đến sự thành công của họ nơi “chính trường” công sở.

Đàn bà sáng ý biết tận dụng thế mạnh để thành công

Một trong những thế mạnh để đàn bà “vượt mặt” phái mạnh là vẻ đẹp hình thể và một tâm lý nhạy cảm.

Người ta vẫn thường nói “Anh hùng không qua được ải mỹ nhân” hay “mỹ nhân kế” để chỉ những người phụ nữ đã biết tận dụng vẻ đẹp hình thể để đạt được điều mình mong muốn. Ngoài ra, sự tận dụng lợi thế về hình thể của phụ nữ trong công sở không được khuyến khích theo cách người ta vẫn gọi là “mỹ nhân kế” này.

Ngày nay, người ta chỉ thật sự tôn trọng những nữ giới sở http://blognhansu.Net hữu một ngoại hình bắt mắt nhưng phải có một khả năng vượt trội. Những đàn bà thông minh sẽ chỉ tận dụng thế mạnh về ngoại hình để “thêm điểm” cho thành công bên cạnh nhân tố chính là năng lực chuyên môn.

Ngoại giả, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra nhận xét, rằng nữ giới có tâm lý nhạy cảm, xử sự linh hoạt hơn nam giới. Tính tình mềm mỏng, phản ứng hăng hái hơn trước tình cảnh bi đát, nhận diện nhanh trước tình thế và luôn có tính ôn hòa, dễ đồng cảm, thân thiện… giúp đàn bà luôn tạo ra cho mình mối quan hệ xã hội tốt, có ý thức làm đẹp cho cuộc sống. Các cuộc thương thảo vì vậy nếu có sự tham dự của phụ nữ bao giờ cũng đỡ găng tay và dễ thành công hơn khi chỉ có mình phái mạnh. Và người ta nói, một công sở không nên thiếu bóng dáng của nữ giới bởi họ được ví như dòng nước mát trong cơn nóng nực, là hơi thở rét mướt khi mùa đông về…

Ngoài ra, có một thực tiễn là phụ nữ chiếm số đông nơi công sở nhưng các vị trí quan yếu lại chỉ thường dành cho nam giới. Người ta vẫn kiểm tra nam giới cao hơn phụ nữ khi đề bạt các vị trí lãnh đạo, bởi họ thấy rằng ở đàn bà còn có những yếu điểm không ăn nhập cho các vị trí cao cấp.

Yếu điểm tác động đến sự thăng tiến của nữ giới

Những yếu điểm phổ quát của nữ giới thường là cả tin, thiếu tự tín và không kìm giữ được cảm xúc. Những yếu điểm này khiến họ nhiều khi phải chịu thiệt thòi trước cánh đàn ông, dù rằng công sức của họ bỏ ra nhiều hơn nam giới.

Quá tin người cũng khởi hành từ tâm lý nhạy cảm, yếu mềm của đàn bà. Nữ giới thường không thể giải quyết sự việc “lạnh nhạt” như phái mạnh. Họ thích những kết cục có hậu nên khi mọi người giải thích sự việc, nghe “xuôi tai” là họ chấp nhận ngay. Sự cả tin sẽ khiến nữ giới khó giữ vững lập trường, đức tính quan yếu nhất của một người lãnh đạo.

Yếu điểm lớn thứ hai của đàn bà là sự thiếu tự tín. Phụ nữ thường có thói quen kiểm tra thấp các thành quả của mình, liên tục xin lỗi dù sai hay đúng và thường giữ im lặng trong các buổi họp hay thuyết trình… Điều này khiến họ tự đánh mất đi các cơ hội thăng tiến và nhiều lợi quyền nghề nghiệp.

Yếu điểm thứ ba của nữ giới là miêu tả xúc cảm một cách quá lộ liễu. Đó là lí do vì sao người ta không để phụ nữ nắm giữ các vị trí quan yếu. Phụ nữ thường để xúc cảm chi phối trong công việc, rất khó kìm nén các cơn nóng giận, hay thở than và hay khóc lóc… Đây được xem là những hành động của sự thiếu chuyên nghiệp và cho thấy sự yếu đuối của phái nữ.

Quantri.Vn

Các nguồn cung cấp người tìm việc tiềm năng tốt nhất - Human Capital

Các nguồn cung cấp ứng viên tiềm năng tốt nhất

Tổ chức tiến hành   kiếm tìm   các ứng cử viên sau khi hình thành xong nhu cầu   tuyển dụng   . Việc kiếm tìm có thể khởi đầu từ trong nội bộ đơn vị, chuẩn y các viên chức, hoặc có thể thông báo   tuyển dụng   rộng rãi, phê chuẩn các văn phòng tuyển dụng, tuyển dụng qua internet và các nguồn tìm ứng cử viên khác...

1. Thông báo tuyển dụng:

Thông báo tuyển dụng thường bao gồm phần giới thiệu về công ty và vị trí cần tuyển. Các thông tin đưa ra phải phù hợp với những gì mà công ty đợi mong ở ứng viên. Ở nhiều nước, luật cần lao có thể quy định về việc cấm thông báo tuyển dụng có các nội dung phân biệt giới tính, tuổi tác, chủng tộc và tôn giáo. Đưa ra các đề nghị cụ thể sẽ giúp đơn vị không bị chứa chan trong đống thư ứng tuyển.

2. Các văn phòng tuyển dụng:

Dịch vụ thường nhật của các văn phòng tuyển dụng là thiết kế và công bố các thông tin tuyển dụng, sơ tuyển khoảng 3, 4 ứng viên dựa theo các bảng hỏi và phỏng vấn. Điểm hay của các văn phòng này là khả năng khái niệm vị trí cần tuyển và điều kiện người tìm việc. Nhiều tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp sơ tuyển bằng hình thức quan sát qua băng video một cuộc bàn bạc giữa các ứng viên, thông qua các chuyên gia xem tướng chữ hoặc qua các bài thi kỹ năng và trình độ chuyên môn.

Lợi thế của việc sử dụng các văn phòng tuyển dụng là:

- Tùng tiệm thời gian.

- Tri thức về bảng hỏi và định nghĩa vị trí tuyển dụng.

- Trình độ chuyên nghiệp trong phỏng vấn.

- Tốc độ phản ứng nhanh nếu công ty có quan hệ mật thiết với văn phòng tuyển dụng.

Nhược điểm:

- Phương pháp của văn phòng tuyển dụng thường được chuẩn hoá nên chưa chắc đã phù hợp với nhu cầu của công ty.

- Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải san sớt thông tin nội bộ với văn phòng tuyển dụng.

3. Tuyển dụng qua internet:

Theo Forrester Research, "Job" là từ khoá được kiếm tìm nhiều nhất trên internet trong năm 2000 và có không dưới 35 triệu người châu Âu tìm việc qua mạng. Doanh nghiệp có thể thông tin tuyển dụng qua một site trung gian chuyên nghiệp hoặc trên site của mình. Ứng cử viên thường gửi CV và thư ứng tuyển tới địa chỉ đăng trên thông báo qua email hoặc qua đường thư tín. Hoạt động này kiệm ước được nhiều phí tổn trung gian nhưng cũng tiêu hao nhiều thời gian vì số lượng người tìm việc sẽ rất đông.

4. Các nguồn khác:

- Đơn vị có thể sử dụng các nguồn ứng viên khác như: tuyển dụng bổ sung, ứng viên quen biết, viên chức cũ, cộng tác viên hay đối tác cũ.

- Doanh nghiệp có thể tìm người tìm việc duyệt các viên chức của mình, chuẩn y các doanh nghiệp cựu sinh viên của các trường đại học...

- Công ty có thể xây dựng một mối quan hệ hợp tác với các trường và trọng điểm   huấn luyện   , trung tâm nghiên cứu và nhất là các forum việc làm.

Quantri.Vn

Ưu tiên nhân tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân sự

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan yếu cho thành công của đơn vị (DN) như thời khắc hiện tại.Thiên hướng tuyển dụng đang dần chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (phù hợp văn hóa)hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Thích hợp với văn hóa tổ chức đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng bây giờ
Theo khuynh hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các nhân tố "ăn nhập văn hóa" là điều vô cùng quan yếu. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc đánh giá trình độ chuyên môn phù hợp với đề xuất công việc. Thời kì gần đây, DN đã để ý đến nguyên tố "thích hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa nguyên tố này vào trong việc   kiếm tìm   người tài.
Có đến 79% trong số 326 nhà quản lý, tổng giám đốc của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "thiên hướng tuyển dụng nhân kiệt - phù hợp công việc hay ăn nhập văn hóa" do Phòng thương nghiệp Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và doanh nghiệp CP giải pháp Vốn nhân lực Le & Associates (L&A) thực hiện mới đây.
Kết quả cho thấy, việc kiểm tra chừng độ "ăn nhập văn hóa" là rất quan yếu nhưng chỉ 30% DN thường xuyên kiểm tra "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.
Một điều thú vị là có đến 30% người tham gia khảo sát cho biết DN của họ không có một khái niệm rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hiện đánh giá "thích hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ thỉnh thoảng đến thường xuyên).
Điều này chỉ ra rằng, những cách thức được sử dụng để kiểm tra chừng độ thích hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả chính xác, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được chính xác nó là gì.
Bấy lâu, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông tin tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua chuyện trò, tiếp xúc và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, phù hợp với công tác và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng doanh nghiệp) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cao cấp, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cao cấp từ các công ty đa nhà nước được tổ chức Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.
Tỷ lệ chu chuyển lao động đối với nhân sự cao cấp tại các doanh nghiệp Việt Nam rất cao, với thời kì làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc ra đi sớm của các nhân sự này có thể do sự giám định sai (của cả nhà phỏng vấn và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công tác và khả năng phù hợp với văn hóa công ty để gắn kết và phát triển vững bền.

2.   Vì sao?
Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan yếu của việc kiểm tra mức độ ăn nhập văn hóa nhưng tại sao nhiều nơi không kiểm tra hoặc sử dụng cách thức mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng đánh giá ứng cử viên "thích hợp văn hóa".
Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "thiên hướng tuyển dụng tài năng - phù hợp công tác hay phù hợp văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không đánh giá mức độ thích hợp văn hóa vì họ không biết cách.
Tuy nhiên, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản lý dưới áp lực cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các nguyên tố như ăn nhập văn hóa. Thị trường lao động khan hiếm cũng là một nguyên nhân khiến các nhà tuyển dụng bỏ qua nguyên tố "phù hợp văn hóa" trong quá trình kiếm tìm người tài.
Hiện thời, thiên hướng tuyển dụng đang chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các nhân tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.
69% người tham gia khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng cử viên có khả năng phù hợp văn hóa cao hơn là những ứng viên có mức độ thích hợp công tác cao nhưng không thích hợp văn hóa. Dù rằng các yếu tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.
Bởi trên thực tế, những người gắn bó với một công tác trong thời gian khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nguyên tố   lương   , cũng như thích làm việc với những tổ chức ăn nhập với giá trị riêng của họ.
Năng lực chuyên môn và thích hợp văn hóa là hai yếu tố chẳng thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể phù hợp với giá trị/văn hóa của doanh nghiệp thì cá nhân đó sẽ chẳng thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với tổ chức, và ngược lại đơn vị cũng chẳng thể dung nạp nhân viên này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Vì vậy, thách thức lớn của các đơn vị tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều ứng viên trên thị trường nguôn nhân lực Việt Nam với cách thức tuyển dụng hiện giờ chỉ mang tính định tính.

3.   Cách thức giúp DN xác định người tìm việc thích hợp văn hóa
•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tế nhất và truyền thông đến các ứng cử viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” hào kiệt. Lăng xê tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Ngày nay, tri thức trong môi trường làm việc, vốn trí não, phẩm chất cá nhân và đặc tính doanh nghiệp đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các công ty.
•   Sử dụng các công cụ đánh giá ứng cử viên khách quan để giúp sàng lọc ứng viên. Những dụng cụ này cho phép các người tìm việc hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công việc để sớm nhận biết khả năng mình có thích hợp với vị trí này hay không.
•   Diễn tả các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá mức độ phù hợp. Bên cạnh đó, xác định năng lực thích hợp với giá trị cốt lõi và bảo đảm những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên nguyên tố này.
•   Đảm bảo tất cả những người tham gia vào quá trình tuyển dụng được tập huấn đầy đủ, bao gồm phương pháp phỏng vấn dựa trên hành vi, các khái niệm phù hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

Hoàn tất công tác tốt hơn với khoảng không gian thoải mái - HR

Hoàn tất công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, cố nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thông thường, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? tại sao viên chức của bạn không phải lúc nào cũng biểu lộ một cách tối ưu những gì mà chúng ta đợi mong ở họ? tại sao mỗi khi bạn muốn đổi thay thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn tất trách nhiệm mới của mình. Tại sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.

Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình ngày nay của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống quen thuộc và không muốn đổi thay tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc trước nhất, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một lề thói làm việc đã được chương trình hóa với nhịp điệu và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là thay đổi.

Thí dụ điển hình là công tác của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta bắt đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công tác của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta công ty cuộc họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công tác của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta thảo luận về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc công ty họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho viên chức của mình. Vậy là quản lý và viên chức đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một tiết điệu công việc cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục đích mới, hay chưa nhận được chỉ thị chỉ dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có xu hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải thay đổi nhịp độ cuộc sống của mình - thay đổi “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục tiêu mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để đoàn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chả hạn, nhà quản lý đánh giá doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông đề nghị mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công tác như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Chung cục, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Đương nhiên, nhà quản lý này gặp phải sự chống cự tương ứng, bởi vì nhân viên của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức là duy trì những lề thói và nhịp điệu công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng sẽ bắt người ta phải sắp đặt lại toàn bộ thói quen trong cuộc sống, không chỉ lề thói cần lao mà cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tế, muốn đoàn luyện một hành vi mới và tạo ra lề thói mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể đoàn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta chú ý đánh giá thường xuyên trong giai đoạn thay đổi hành vi, tức thị trong suốt 21 ngày.

Trở lại tỉ dụ về nhà quản lý muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó viên chức sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn chẳng thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Tương tự, bạn có thể phân công nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có tức thị anh ta sẽ muốn hoàn tất nhiệm vụ đó. Bởi thế, bạn cần phải tạo ra động cơ thúc đẩy bên trong cho viên chức, làm cho anh ta cảm thấy muốn thu nhận những điều kiện hoạt động mới, có bổn phận trước kết quả và luôn bám sát mục đích.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, tức là khi làm việc với nhân viên trong một thời kì dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi hữu ích ngay cả trong trường hợp nhân viên không đạt được những kết quả thật sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả đơn vị.

Khi tạo động lực xúc tiến để viên chức hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, nghĩa là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi đề nghị của bạn đối với nhân viên đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số Anh chị em đều phải đạt mục đích 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, Anh chị sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng tại sao vẫn chỉ có 5 - 10% số viên chức hưởng ứng loại động lực này?

Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực thúc đẩy viên chức.

Luật lệ 1: Nhà quản lý phải thắp sáng ngọn đuốc ý thức cho nhân viên của mình.

Bạn hãy tham khảo một tỉ dụ về việc nhà quản lý tạo ra động lực bên trong cho nhân viên của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân viên về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương nghiệp áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tín trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn tất các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày bữa nay. Và Các bạn chỉ cần cố gắng thêm một tẹo nữa thôi là đã có thể đạt được mục đích mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn tất xuất dung nhan công việc này. Và Các bạn biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một hàng ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả Anh chị!”.

Quy tắc 2: đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi viên chức có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi trách nhiệm bổ sung và bởi những yếu tố phi vật chất khác.

Lệ luật 3: bảo đảm nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để đổi thay hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực thúc đẩy, mà còn phải có cả sự đánh giá định kỳ và liên tiếp. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc viên chức vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại quy tắc 21 ngày. Cần phải có thời kì để giúp nhân viên đổi thay hành vi đã thân thuộc của mình.

Thực hành được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân viên đạt được những yêu cầu, đòi hỏi của mục tiêu kinh doanh cao hơn.

Quantri.Vn

Những vấn đề khi ứng tuyển vị trí giám đốc   nhân sự

Trong giới   quản trị nhân sự   chúng ta, công tác   tuyển dụng   nhân viên là công tác thực hành hằng ngày. Chúng ta có thể thông thuộc tất cả những nguyên tắc phỏng vấn cho tất cả vị trí nhưng khôn ít trong chúng ta sẽ lúng túng khi chính chúng ta bị phỏng vấn.

Trong phạm vi bài viết này, tôi xin san sẻ những vấn đề mà một CEO sẽ luôn quan tâm và đề cập khi bạn ứng tuyển vị trí Giám đốc nhân sự (CPO).

Những vấn đề mà một CPO quan tâm đến đóng góp của CPO bao gồm:

1. Vai trò của quản trị nhân sự trong công ty
2. Khả năng quản lý hoạt động
3. Chiến lược   đào tạo   và phát triển
4. Hệ thống   lương   bổng và đãi ngộ.

Đây là 4 lĩnh vực mà các CEO đều kỳ vọng một CPO phải đóng góp. Nhưng để có thể thật sự thành công trong phỏng vấn, các người tìm việc cho vị trí CPO cần chuẩn bị gì?

1. Hãy đưa ra giải pháp tổng thể hơn là một câu giải đáp hoàn chỉnh cho cảnh huống nào đó.

Hãy hình dong chúng ta đang tư vấn cho đơn vị chúng ta ứng tuyển, là một CPO, bạn sẽ làm gì để cải tiến 4 lĩnh vực trên. Muốn như vậy, bạn phải có thông báo về công ty. Muốn có thông báo, hãy đặt câu hỏi cho người đang phỏng vấn chính bạn.

Những câu hỏi bạn có thể đặt cho CEO bao gồm:

A. Viên chức tổ chức có bao lăm người.
B. Gồm bao nhiêu phòng, bộ phận.
C. Những vướng mắc mà ban giám đốc đang mắc phải về nhân sự
d. Đơn vị đang có những văn hóa nổi bật gì?
f. Tình trạng công bằng nội bộ
g. Hệ thống tập huấn đã có và nó hoạt động như thế nào
i. Phân quyền giữa các trưởng bộ phận và ban giám đốc....

Các câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về tổ chức và từ đó bạn đưa ra lời tham mưu hợp lý. Các tham mưu của bạn cũng sẽ phải tuân thủ theo 4 lĩnh vực nêu trên.

2. Hãy là người tham vấn hoạt động của doanh nghiệp

Dù bạn đang xin việc cho vị trí CPO, nhưng bạn hãy diễn tả mình đang giúp cho cả hệ thống hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến và phát triển. Điều này giúp bạn miêu tả năng lực quản lý và điều hành tổng thể của mình. Hoạt động nhân sự có mặt trong tất cả các họat độnt khác, hãy là nhà tư vấn họat động cho chính người đang phỏng vấn bạn.

3. Hãy tự tin dù bạn chưa hiểu rõ về công ty mình xin việc.

Đây là chuyện thường ngày, làm sao bạn có thể biết được rõ khi bạn chỉ mới có thông báo qua các câu hỏi. Để khắc phục tình trạng này, hãy dùng mệnh đề nếu... Thì. Tức là hãy xác định lại tình trạng của đơn vị trước khi bạn đưa ra giải pháp. Khi bạn xác định lại lần nữa tình trạng của doanh nghiệp, nếu được công nhận là "đúng" của người đang hỏng vấn bạn, hãy mạnh dạn yêu cầu giải pháp.

Với 3 chiến thuật nêu trên, bạn sẽ có được sự tin tưởng của doanh nghiệp mà chúng ta ứng tuyển và cơ hội thành công là rất cao.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn