Hoàn tất công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái
Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, cố nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thông thường, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? tại sao viên chức của bạn không phải lúc nào cũng biểu lộ một cách tối ưu những gì mà chúng ta đợi mong ở họ? tại sao mỗi khi bạn muốn đổi thay thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn tất trách nhiệm mới của mình. Tại sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.
Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?
Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình ngày nay của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống quen thuộc và không muốn đổi thay tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.
Trong mấy tháng làm việc trước nhất, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một lề thói làm việc đã được chương trình hóa với nhịp điệu và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là thay đổi.
Thí dụ điển hình là công tác của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta bắt đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công tác của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta công ty cuộc họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công tác của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta thảo luận về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc công ty họp chiều với các đại lý bán hàng…
Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho viên chức của mình. Vậy là quản lý và viên chức đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một tiết điệu công việc cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục đích mới, hay chưa nhận được chỉ thị chỉ dẫn mới từ ban lãnh đạo.
Con người thường có xu hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải thay đổi nhịp độ cuộc sống của mình - thay đổi “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục tiêu mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để đoàn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.
Chả hạn, nhà quản lý đánh giá doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông đề nghị mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công tác như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Chung cục, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Đương nhiên, nhà quản lý này gặp phải sự chống cự tương ứng, bởi vì nhân viên của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức là duy trì những lề thói và nhịp điệu công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng sẽ bắt người ta phải sắp đặt lại toàn bộ thói quen trong cuộc sống, không chỉ lề thói cần lao mà cả một số thói quen sinh hoạt.
Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tế, muốn đoàn luyện một hành vi mới và tạo ra lề thói mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể đoàn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta chú ý đánh giá thường xuyên trong giai đoạn thay đổi hành vi, tức thị trong suốt 21 ngày.
Trở lại tỉ dụ về nhà quản lý muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.
Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó viên chức sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?
Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn chẳng thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Tương tự, bạn có thể phân công nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có tức thị anh ta sẽ muốn hoàn tất nhiệm vụ đó. Bởi thế, bạn cần phải tạo ra động cơ thúc đẩy bên trong cho viên chức, làm cho anh ta cảm thấy muốn thu nhận những điều kiện hoạt động mới, có bổn phận trước kết quả và luôn bám sát mục đích.
Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, tức là khi làm việc với nhân viên trong một thời kì dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.
Khen ngợi hữu ích ngay cả trong trường hợp nhân viên không đạt được những kết quả thật sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả đơn vị.
Khi tạo động lực xúc tiến để viên chức hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, nghĩa là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi đề nghị của bạn đối với nhân viên đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số Anh chị em đều phải đạt mục đích 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, Anh chị sẽ nhận được phần thưởng là …”.
Nhưng tại sao vẫn chỉ có 5 - 10% số viên chức hưởng ứng loại động lực này?
Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực thúc đẩy viên chức.
Luật lệ 1: Nhà quản lý phải thắp sáng ngọn đuốc ý thức cho nhân viên của mình.
Bạn hãy tham khảo một tỉ dụ về việc nhà quản lý tạo ra động lực bên trong cho nhân viên của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân viên về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương nghiệp áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tín trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn tất các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày bữa nay. Và Các bạn chỉ cần cố gắng thêm một tẹo nữa thôi là đã có thể đạt được mục đích mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn tất xuất dung nhan công việc này. Và Các bạn biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một hàng ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả Anh chị!”.
Quy tắc 2: đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi viên chức có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi trách nhiệm bổ sung và bởi những yếu tố phi vật chất khác.
Lệ luật 3: bảo đảm nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để đổi thay hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực thúc đẩy, mà còn phải có cả sự đánh giá định kỳ và liên tiếp. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc viên chức vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại quy tắc 21 ngày. Cần phải có thời kì để giúp nhân viên đổi thay hành vi đã thân thuộc của mình.
Thực hành được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân viên đạt được những yêu cầu, đòi hỏi của mục tiêu kinh doanh cao hơn.
Quantri.Vn
Những vấn đề khi ứng tuyển vị trí giám đốc nhân sự
Trong giới quản trị nhân sự chúng ta, công tác tuyển dụng nhân viên là công tác thực hành hằng ngày. Chúng ta có thể thông thuộc tất cả những nguyên tắc phỏng vấn cho tất cả vị trí nhưng khôn ít trong chúng ta sẽ lúng túng khi chính chúng ta bị phỏng vấn.
Trong phạm vi bài viết này, tôi xin san sẻ những vấn đề mà một CEO sẽ luôn quan tâm và đề cập khi bạn ứng tuyển vị trí Giám đốc nhân sự (CPO).
Những vấn đề mà một CPO quan tâm đến đóng góp của CPO bao gồm:
1. Vai trò của quản trị nhân sự trong công ty
2. Khả năng quản lý hoạt động
3. Chiến lược đào tạo và phát triển
4. Hệ thống lương bổng và đãi ngộ.
Đây là 4 lĩnh vực mà các CEO đều kỳ vọng một CPO phải đóng góp. Nhưng để có thể thật sự thành công trong phỏng vấn, các người tìm việc cho vị trí CPO cần chuẩn bị gì?
1. Hãy đưa ra giải pháp tổng thể hơn là một câu giải đáp hoàn chỉnh cho cảnh huống nào đó.
Hãy hình dong chúng ta đang tư vấn cho đơn vị chúng ta ứng tuyển, là một CPO, bạn sẽ làm gì để cải tiến 4 lĩnh vực trên. Muốn như vậy, bạn phải có thông báo về công ty. Muốn có thông báo, hãy đặt câu hỏi cho người đang phỏng vấn chính bạn.
Những câu hỏi bạn có thể đặt cho CEO bao gồm:
A. Viên chức tổ chức có bao lăm người.
B. Gồm bao nhiêu phòng, bộ phận.
C. Những vướng mắc mà ban giám đốc đang mắc phải về nhân sự
d. Đơn vị đang có những văn hóa nổi bật gì?
f. Tình trạng công bằng nội bộ
g. Hệ thống tập huấn đã có và nó hoạt động như thế nào
i. Phân quyền giữa các trưởng bộ phận và ban giám đốc....
Các câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về tổ chức và từ đó bạn đưa ra lời tham mưu hợp lý. Các tham mưu của bạn cũng sẽ phải tuân thủ theo 4 lĩnh vực nêu trên.
2. Hãy là người tham vấn hoạt động của doanh nghiệp
Dù bạn đang xin việc cho vị trí CPO, nhưng bạn hãy diễn tả mình đang giúp cho cả hệ thống hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến và phát triển. Điều này giúp bạn miêu tả năng lực quản lý và điều hành tổng thể của mình. Hoạt động nhân sự có mặt trong tất cả các họat độnt khác, hãy là nhà tư vấn họat động cho chính người đang phỏng vấn bạn.
3. Hãy tự tin dù bạn chưa hiểu rõ về công ty mình xin việc.
Đây là chuyện thường ngày, làm sao bạn có thể biết được rõ khi bạn chỉ mới có thông báo qua các câu hỏi. Để khắc phục tình trạng này, hãy dùng mệnh đề nếu... Thì. Tức là hãy xác định lại tình trạng của đơn vị trước khi bạn đưa ra giải pháp. Khi bạn xác định lại lần nữa tình trạng của doanh nghiệp, nếu được công nhận là "đúng" của người đang hỏng vấn bạn, hãy mạnh dạn yêu cầu giải pháp.
Với 3 chiến thuật nêu trên, bạn sẽ có được sự tin tưởng của doanh nghiệp mà chúng ta ứng tuyển và cơ hội thành công là rất cao.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét