Những câu nói khiến sếp mất điểm trước viên chức

Những câu nói khiến sếp mất điểm trước viên chức

Mỗi câu nói lỡ lời có thể khiến tăm tiếng và niềm tin của nhân sự đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần rất nhiều thời kì để tu tạo.



Khi quản trị viên chức, đôi khi lòng kiên nhẫn của bạn được thách thức bởi sự thiếu linh hoạt và kháng cự với những gì bạn đang đề xuất. Là sếp không có nghĩa bạn là người hoàn hảo. Không có ít lần sau đó bạn cảm thấy nuối tiếc và ân hận về những gì mình đã làm.

Không giống với nhân viên thông thường, là một ông chủ bạn cần giữ lời nói kiềm chế trong mọi cảnh huống. Cố nhiên không cần phải có những lời nói hoa mỹ nhưng cũng không nên nói ra những lời bất nhã khiến nhân sự của bạn thất vọng.

Dưới đây là những cụm từ mà các sếp đặc biệt nên tránh, nhất là trong những lúc tức giận. Một bình luận phản ứng lại ngay lập tức có thể khiến tiếng tăm và niềm tin của nhân viên đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần nhiều thời kì mới có thể sang sửa được.

“Tôi là chủ, hãy làm theo những gì tôi nói”

Nếu bạn đang tạo ra những chuẩn mực cho nhân sự của mình khó khăn hơn những gì làm cho chính bản thân thì bạn không thể chờ đợi họ sẽ tôn trọng những gì bạn yêu cầu làm.

“Bạn rất may mắn khi có được công tác này”

Nếu đây có đích thực là những gì bạn cảm thấy về bất cứ viên chức nào thì có nhẽ bạn cũng là người may mắn khi có công tác này. Không ai làm được tốt công việc trong một môi trường mà họ bị coi là mắc nợ với người chủ. Tâm lý coi nhân viên của bạn luôn phải cậy cục cho thấy bạn chưa trưởng thành và thiếu kỹ năng lãnh đạo.

“Nếu bạn không thích, tôi sẽ tìm người khác thay thế”

Là một nhà quản lý, bạn có quyền đề xuất và đổi thay mọi thứ nhưng không có tức thị bạn có quyền là một người khó ưa. Một nhà quản lý tốt sẽ sử dụng kỹ năng lãnh đạo để khuyến khích viên chức và khiến họ làm ra kết quả. Đe dọa nhân sự bằng việc cho nghỉ như một cách để ép họ làm những gì bạn muốn không bao giờ là phương pháp bền vững. Chắc chắn, trước tiên họ có thể làm những gì bạn đề nghị nhưng sau đó họ sẽ cảm thấy bị mất động lực thúc đẩy làm việc và không sẵn sàng làm nhiều hơn mức tối thiểu cần đạt được.

“Vì sao chỉ bạn mới gặp vấn đề với việc này?”

Trước khi đặt câu hỏi này, bạn có nghĩ mình đã sẵn sàng để nghe băn khoăn hay những ý tưởng của cô ấy (anh ấy) hay chưa. Hoặc trong trường hợp này có thể cô ấy đang phải trải qua một ngày tồi tệ. Vì bất cứ lý do gì, đừng cho rằng cô ấy là người khó bảo và đừng đưa ra câu hỏi như trên. Vấn đề quan trọng là không bao giờ nên so sánh giữa các nhân viên với nhau. Đó là một ý tưởng tồi tệ.

“Tôi không có thời kì cho việc này”

Bạn là ông chủ, điều đó đúng. Công tác rất bận rộn nhưng thay vì khước từ yêu cầu của nhân viên hãy dành vài phút khi có thể cho họ.

“Bạn chưa hiểu găng là như thế nào”

Mỗi người có những nỗi bực dọc riêng. Không nên áp đặt nghĩ suy của mình cho người khác, coi đó là chuẩn mực và cho mình quyền xem nhẹ người khác.

“Bạn có nhìn thấy tên tôi ngoài cửa không?”

sự thật là bạn đã xây dựng nên đơn vị này từ con số không hay bạn đã đầu tư tiền và thời kì để tạo nên công ty như ngày hôm nay. Ngoại giả, bạn chẳng thể làm tốt nếu không bác ái viên. Sự thực là nếu không có sự trợ giúp của nhân viên, bạn chẳng thể có khách hàng hoặc bạn trở thành khách hàng của chính đơn vị mình mà thôi.

Theo Infonet

Phát triển viên chức

Quan tâm đến những nhu cầu phát triển:

Vì sao những nhà quản trị thường không quan tâm nhiều đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

   • Những nhà quản trị thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân công   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, viên chức đã đáp ứng được đợi mong của mình nên bạn chỉ quan hoài đến các kỳ đánh giá công việc định kỳ của nhân viên. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho viên chức.
   • Thêm vào đó, những nhà quản trị thường tránh các buổi đàm đạo về việc phát triển viên chức bởi vì những buổi trao đổi này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản trị sẽ không cảm thấy thoải mái khi chuyện trò với những nhân sự làm việc kém giả dụ không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của viên chức.
    Tương tự, nếu không có được những thời cơ phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những nhân viên giỏi vì họ không muốn mất viên chức.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những nhân viên giỏi, cũng là những viên chức có năng lực cao có thể:

   • Cảm thấy không được quan tâm và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, ý thức và động lực của nhân viên nòng cột có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không tập kết vào công tác và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
   • Thôi việc nếu họ không thấy thời cơ phát triển. Những viên chức hàng đầu sẽ   kiếm tìm   những thử thách bên ngoài bộ phận hay tổ chức của bạn.
   Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì hiệu suất làm việc kém, gây tương tác đến những nhân viên giỏi khác.
   • Phát sinh bị động. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những viên chức kém sẽ chia sẻ sự thất vẳng với những người khác và có thái độ thù địch.

Và đối với nhà quản trị. Khi sự phát triển nhân sự bị bỏ qua, bạn:

   • Bỏ qua thời cơ hướng sự phát triển của nhân sự phù hợp với hướng phát triển của đơn vị.
   • Có thể có những nhân viên không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có ngừa khi những nhân viên giỏi thôi việc.

Bạn động viên nhân viên bằng cách nào?

Trong quá khứ, các nhà quản lý thường tập trung nỗ lực vào các “yếu tố bên ngoài” – những yếu tố công tác ảnh hưởng tới môi trường công tác. Nhưng yếu tố tác động này bao gồm:

   • Chính sách và phúc lợi của cơ quan.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công tác.

Hiện tại, những nhà quản trị   nhân viên   thành công hiểu rằng giao hội vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là tương tác ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của viên chức sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc tác động như vậy gọi là “nguyên tố bên trong”, nó tác động đến nội dung công tác và mối quan hoài của nhân viên. Những nguyên tố liên quan này bao gồm:

   • Những thành tích trong công tác.
   • Phản hồi hăng hái về chất lượng công việc.
   • Thời cơ để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.

Phát triển những nhân sự hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực liên quan nhân viên hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy bàn bạc với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

   • Bạn thích thú với công tác nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những kiến thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng thúc đẩy bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thử thách trong công việc?

Thỉnh thoảng những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay thành ra, bạn có thể suy luận câu giải đáp bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công tác? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của nhân sự, ghi lại những nhiệm vụ mà họ dường như ham thích và xem những điều gì là liên quan họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm nhân sự cảm thấy khó chịu trong công việc như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thử thách để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức phù hợp.

Đặt ra cho những viên chức hạng A những thách thức phù hợp chứ không một mực là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở mang vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hiện những nhiệm vụ mới thử thách hay công việc chưa thực hành tốt, gia tăng trách nhiệm và kỳ vẳng vào công tác ngày nay của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan hoài và cảm thấy thách thức. Hãy luôn nhớ rằng những thời cơ nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những thời cơ này. Làm việc với phòng ban quản lý nguồn nhân lực hay các phòng ban khác để xác định những công việc, thời cơ này.

   • Để những nhân viên hàng đầu thực hành một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những viên chức có nhiều tiềm năng thời cơ để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công tác cho những viên chức loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
   • Cắt cử cho nhân viên giỏi thực hành những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục tiêu và thời gian thực hành rõ ràng, để nhân sự có cơ hội thực hiện khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí ăn nhập hơn với nhân viên. Bình thường, những người tham dự có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không quên lãng những nhiệm vụ hiện tại.

Tìm người hướng dẫn cho những viên chức hạng A

Phối hợp nhân viên hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để chỉ dẫn nhân viên phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất quyết phải trong tổ chức. Họ sẽ giúp nhân sự:

   • Hiểu rõ được những chọn lọc nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về đơn vị và các chính sách.
   • Xây dựng màng lưới tương trợ.
   • Vượt qua được những trở lực trong công tác.

Lưu ý quan trọng.

   • Tăng cường sự hợp tác giữa những viên chức nhân tài trong công ty. Mọi người thường ở lại trong doanh nghiệp bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện chuẩn y các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn lưu ý những tín hiệu dị thường. Những nhân sự hàng đầu thường làm việc quá tải. Ngoại giả, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân sự hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật nhanh chóng hay là bạn sẽ đánh mất những nhân sự tốt nhất của mình.

Phát triển những viên chức giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những nhân sự mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân sự khác cũng có tầm quan trọng không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là viên chức xuất sắc. Trong khi những nhân sự này không nỗ lực kiếm tìm ánh hào quang quẻ, thì việc nhà   quản trị nhân viên   công nhận, kiểm tra và phát triển những viên chức này là thật sự quan yếu. Những nhân viên rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của cơ quan; họ giữ cho công ty luôn phát triển. Những viên chức này rất có giá trị đối với doanh nghiệp bởi vì họ thường:

   • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công tác và dường như mong muốn ở lại công ty.
   • Thích nghi mau chóng với những thay đổi lớn của cơ quan dễ dàng hơn những nhân sự hạng A bởi vì họ ít bị tương tác hơn bởi điều đó. Họ có thể viện trợ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và động viên người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời đi vị trí đó vì nhiều nguyên nhân khác nhau, như thăng bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Thành ra, họ có thể có những kỹ năng cấp thiết để đảm trách nhiều trách nhiệm hơn.

Phát triển những viên chức hạng B.

Để phát triển những viên chức tốt, hãy dùng cùng phương pháp mà bạn vận dụng với nhân viên hàng đầu: tìm hiểu những sở thích, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

   • Định kỳ hãy nói chuyện với viên chức để tìm hiểu những điều mà viên chức quan hoài nhất. Bạn có thể thấy rằng một số nhân sự hạng B sẽ có năng lực trở thành ngôi sao nếu cho họ cơ hội phát triển và sự khuyến khích ăn nhập.
   • Xác định những nhân sự có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho nhân viên những thách thức mà khuyến khích nhân viên học thêm những kỹ năng mới và những kiến thức mới. Phân công công việc cho nhân sự thật thận trọng để bảo đảm nhân viên không bị quá chuyên chở.
   • Một số viên chức hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy san sớt tri thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân sự và giúp họ đạt được những mục đích đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
   • Phải luôn coi xét việc cổ vũ, khuyến khích viên chức để nâng cao khả năng thực hiện công tác hay những kỹ năng trong cuộc sống thông qua   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản trị nguồn nhân công, hội thảo chuyên môn do chuyên gia thể hiện, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Nhân viên hạng B cũng là những người tìm việc tốt cho việc thăng tiến. Giúp những nhân sự này có thêm kinh nghiệm mới, phê chuẩn luân chuyển công việc hay là thăng tiến phù hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên xác nhận sự đóng góp.

Hãy để cho viên chức biết rằng họ quan yếu và những đóng góp của họ được doanh nghiệp xác nhận:

   • Nói với viên chức về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan tâm đích thực đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan yếu của họ đối với đơn vị.
   • Lắng nghe ý kiến của nhân sự. Khi mà nhân sự có những yêu cầu, hãy lắng tai cẩn thận. Dành thời kì để phản hồi và nếu đề nghị của nhân viên được chấp thuận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân viên.
   • Khen ngợi những thành quả mà viên chức đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công tác của nhân viên, đặc biệt là những thành quả nhân sự đạt được. Mô tả sự trân trọng nhân sự với bản thân viên chức và những người khác.
   • Tin tưởng nhân viên. Cho nhân sự thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định thích hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân sự.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của cơ quan đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân sự có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những nhân viên này trở thành viên chức hạng A bằng cách cung cấp cho nhân sự nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân viên kém.

Xác định nhân viên hạng C.

Mặc dầu những viên chức hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời kì để xác định những nhân sự nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân sự thực hiện công tác kém có thể tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực vào kết quả của đơn vị. Những nhân viên này thường:

   • Ngán đường những nhân sự nhân kiệt hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý thụ động cho những người xung quanh co.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân sự khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những viên chức này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Tổng thể, chiến lược dành cho nhân viên hạng C là tụ tập cải thiện kết quả công tác. Trước hết là cố gắng liên quan họ thực hành công tác ở mức độ hài lòng được. Để làm điều này, nhà quản trị cần phải:

   • Cho viên chức những mục đích xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian nhất thiết để đạt được những mục tiêu đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà viên chức cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng chỉ dẫn và cho những phản hồi đúng.

Ngoài ra, một số nhân viên chẳng thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công tác của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân viên này là loại họ ra khỏi công tác ngày nay. Điều này có nghĩa là cố gắng tìm cho nhân sự một vị trí khác trong công ty mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi đơn vị.

Sa thải viên chức hạng C

Trước khi sa thải một nhân sự, bạn cần phải vững chắc rằng sa thải một người là điều nhất thiết phải thực hành. Giả dụ bạn quyết định như vậy, bảo đảm rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân sự cải thiện. Rốt cục, bạn luôn cần lời khuyên từ bộ phận pháp lý và phòng ban quản lý nguồn nhân công để biết được những quy định về thải hồi trong cảnh huống cụ thể của bạn.

Thải hồi viên chức thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục tiêu nền móng cho hành động này: nâng cao sức mạnh cho viên chức tài năng để tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. Mọi nỗ lực của bạn trước hết phải dành cho đơn vị, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu viên chức hạng C vẫn còn trong phòng ban của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của cơ quan.

Hãy luôn nhớ rằng để nhân sự làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp tương trợ sẽ làm tổn thương nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho đơn vị mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay

Mẹo giảm cân cực hiệu quả chỉ trong 7 ngày

Mẹo giảm cân cực hiệu quả chỉ trong 7 ngày

Việc tuân thủ nghiêm nhặt chế độ ăn kiêng trong 7 ngày theo phương pháp General Motor Diet sẽ giúp bạn giảm cân một cách đáng kể.

General Motor Diet là chế độ giảm cân nhanh được tổ chức sản xuất xe hơi nức danh thế giới của Mỹ General Motors (GM) áp dụng với các nhân viên, hàng ngũ kỹ sư, kỹ thuật của mình. Nhờ chế độ giảm cân này mà mọi người cảm thấy khỏe mạnh, không lo lắng về hiện tượng béo phì, tinh thần thoải mái phát huy hiệu quả cao nhất trong công tác.Nếu tuân thủ nghiêm ngặt chế độ ăn uốn này bạn có thể giảm tới 8 kg chỉ trong một tuần.

Nguyên tắc hoạt động của General Motor Diet là cung cấp lượng calo thấp hơn nhu cầu cần thiết của cơ thể, từ đó, đốt cháy lượng mỡ dôi dư, giúp giảm cân mà không gây biến chứng. Với cách thức giảm cân General Motor Diet, bạn sẽ không chỉ cảm thấy trọng lượng thân thể giảm đi mà ý thức còn trở thành nô nức, vui vẻ hơn.



Dưới đây là thực đơn giảm cân trong 7 ngày theo chế độ General Motor Diet:

1. Ngày thứ nhất: Hoa quả

Ngày trước hết được coi là quan yếu nhất trong chế độ General Motor Diet. Menu trong ngày này chỉ bao gồm hoa quả. Theo đó, bạn nên ăn dưa đỏ hoặc dưa vàng. Cùng với đó, bạn uống 8-12 cốc nước và không ăn thêm bất kỳ loại đồ ăn nào, kể cả rau luộc. Nếu bạn cảm thấy đói, hãy tiếp tục ăn thêm hoa quả và uống thêm nước.

2. Ngày thứ hai: Rau xanh

Trong ngày thứ hai, thực đơn giảm cân của bạn là món rau. Bạn sẽ ăn rau cả ngày, bao gồm từ rau tươi cho đến rau qua chế biến. Bạn nên nhớ, tuyệt đối không sử dụng dầu ăn khi đun nấu.

Hãy ưu tiên những loại rau củ luộc, chẳng hạn các loại đậu đã qua chế biến, cà rốt sống hoặc đã qua chế biến, dưa chuột, rau diếp, bắp cải luộc... Trong ngày thứ hai này. Đừng quên uống 8-12 cốc nước một ngày bạn nhé.

3. Ngày thứ ba: phối hợp rau xanh và hoa quả

Đến ngày thứ 3, bạn sẽ được phép ăn cả rau xanh và hoa quả. Theo chế độ giảm cân General Motor Diet, bạn hãy ăn hoa quả vào buổi sáng, ăn rau củ vào buổi chiều, tiếp đó là bữa ăn với rau vào buổi tối và ăn ban đêm bằng hoa quả. Tùy theo thị hiếu, bạn có thể hoán đổi từng bữa ăn cho nhau miễn là đảm bảo đúng tỷ lệ như vậy.

Cùng với đó, bạn uống 8-12 cốc nước trong ngày. Đặc biệt, bạn hãy loại bỏ khoai tây và chuối ra khỏi danh sách rau quả ưa thích của bạn.

4. Ngày thứ tư: Ăn chuối và uống sữa

Theo chế độ General Motor Die, trong ngày thứ tư, bạn sẽ chỉ ăn chuối và uống sữa. Bạn cần ăn tối thiểu ít nhất 8-10 quả chuối trong ngày và chỉ được uống 3 cốc sữa.

Bạn cần phân chia chuối và sữa một cách hợp lý. Chả hạn, uống một ly sữa - 1 quả chuối cho bữa sáng; một ly sữa và 2 đến 3 quả chuối cho bữa ăn trưa, rưa rứa như vậy cho bữa tối và ban đêm (một bữa không uống sữa).

5. Ngày thứ năm: Ăn cơm và cà chua

Vào ngày thứ 5 của chế độ giảm cân, bạn có thể ăn một bát cơm vào buổi trưa, thêm 6 đến 7 quả cà chua cả ngày. Mỗi bữa như vậy lượng xit uric trong cơ thể bạn sẽ được sản sinh. Vì vậy, bạn nên tăng lượng nước tối đa cho cơ thể từ 12 lên 15 cốc mỗi ngày.

6. Ngày thứ sáu: Ăn cơm và rau

menu cho ngày thứ sáu sẽ là ăn một bát cơm vào bữa trưa và ăn toàn rau vào thời gian còn lại trong ngày. Bạn cũng đừng quên uống 8-12 cốc nước một ngày. Bạn cần đảm bảo cân nặng của mình đã nhẹ đi đáng kể so với những ngày trước đây.

7. Ngày cuối cùng: Ăn cơm, rau, uống nước ép trái cây

Đến ngày rút cuộc áp dụng chế độ giảm cân, bạn sẽ được phép ăn một bát cơm và mọi loại rau ưa thích, cũng như được uống các loại nước ép trái cây một cách trâm̉i mái.

Khi đó, bạn sẽ nhận thấy thân thể mình nhẹ đi đáng kể. Việc tiếp tục tuân thủ trang nghiêm chế độ ăn hoa quả và rau củ sẽ giúp bạn có khuân mặt dong dỏng gọn hơn, làn da tươi sáng hơn trước rất nhiều. Hệ tiêu hóa của bạn nhờ đó cũng được cải thiện đáng kể. Cân nặng cơ thể bạn có thể giảm 4-5 kg, thậm chí nhiều hơn thế.

Bạn đặc biệt lưu ý, để có thể giảm cân hiệu quả, hãy bảo đảm trong suốt quá trình giảm cân bạn không bỏ ăn một bữa nào.

Minh Vân (t/h)

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản trị. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Vì sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản trị ăn nhập nhằm tăng cường niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào hàng ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào viên chức càng khe khắt. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân sự tìm cách bội phản, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho đơn vị. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao thiệp, bạn cho rằng thích hợp và từ đó thiết lập nền móng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận mặt về năng lực của người khác lại tỏ ra quan yếu hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý đơn vị, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo ý kiến các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các tổ chức gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực viên chức của mình. Ở đây có hai căn nguyên:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ tương tác mỗi người khi họ khởi đầu thực hành công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Thành thử bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần nhiều các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích tụ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, thế mà người ta lại không   tập huấn   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan yếu tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Kiểm tra năng lực nhân sự

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do thực chất tự nhiên và chẳng thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được biểu lộ trong hành vi và cách xử sự của con người, do đó, con người có thể nhận diện được. Bạn hãy dành thời kì theo dõi hành động của viên chức cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chỉnh đốn lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công tác theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tham mưu, hay một ban quản lý có nhiệm vụ tương trợ bạn trong hoạt động kiểm tra năng lực nhân sự.

Nhận diện đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình xúc tiếp và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, giả dụ bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận mặt về năng lực làm việc. Ngoài ra, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao thiệp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản lý đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Cho nên, khi không đoán được xác thực động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản trị thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với viên chức là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể đổi thay mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản trị những quyền hạn phù hợp, ngoài ra bạn hãy viên chức giữ lại cho mình quyền thải hồi khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rối rắm với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho viên chức của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! tại sao ư? duyên cớ là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai trái của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hồ nghi. Chả hạn bạn sẽ chẳng thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng móc túi của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia bản vấn cho các đơn vị gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công tác nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước tiên phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản trị thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

10 câu hỏi cho vị sếp mai sau của bạn - Human Resources Management

10 câu hỏi cho vị sếp mai sau của bạn

(VnMedia) - Theo Forbes, bạn chẳng thể dành thời kì phỏng vấn quý báu của mình để cố làm chấp thuậnnhà phỏng vấn. Vậy vấn đề ở đây là gì?



Phỏng vấn việc làm giúp nhà phỏng vấn và người tìm kiếm công việc có thể hiểu rõ hơn về đối tượng khi làm việc cùng với nhau. Thế nhưng từ trước đến nay, trong khoảng thời kì phỏng vấn việc làm đa số người tìm kiếm công tác lại dành ra để làm chấp nhậnnhà tuyển dụng mà ít ai nghĩ ra những câu hỏi khám phá nghề nghiệp tương lai của mình.

Mục đích của bạn trong buổi phỏng vấn là phải biểu lộ được bản thân, do đó Forbes đã liệt kê 10 câu hỏi bạn có thể hỏi ngược lại sếp trong tương tại tại buổi phỏng vấn việc làm. Hãy chọn những câu hỏi bạn thích trong danh sách, nếu họ nồng hậu đàm đạo với bạn một cách trân trọng, bạn có thể đang có vị sếp tương lai của mình.

1. Những vấn đề/ dự án gì mà anh/cô mong muốn viên chức mới có thể gánh vác và hoàn thành trong vòng 90 ngày kể từ khi bắt đầu công việc – những điều mà anh/ cô có thể kiêu hãnh vì đã tuyển dụng được một viên chức như vậy?

2. Khi bạn đề cập về việc tuyển dụng viên chức cho vị trí này đến phần còn lại của ban lãnh đạo, bạn biểu đạt mục đích của nguyên tắc tuyển dụng như thế nào? Trong số các đề nghị từ biểu lộ công tác, điều nào làm viên chức mới trở thành đặc biệt nhất với bạn ngay lúc này?

3. Trong vài tuần đầu sau khi nhận việc, bạn kỳ vọng viên chức mới sẽ tập trung vào những gì trong 2 – 3 dự án to nhất?

4. Ai sẽ là khách hàng nội bộ và khách hàng mới của nhân sự mới, và mỗi người trong số đó đang tìm kiếm điều gì mà viên chức mới có thể đáp ứng cho họ?

5. Bạn sẽ thấy điều gì trên con đường sự nghiệp của người này khi trải qua thời kì?

6. Trong năm tới, bộ phận của anh/ chị ưu tiên nhất những gì? Và làm thế nào để viên chức mới có thể giúp phòng ban của anh/ chị hoàn tất các mục tiêu đó?

7. Tôi không nhạy cảm với các vấn đề về văn hóa cơ quan và đội nhóm. Nếu anh/ chị đã có ứng cử viên nội bộ cho vị trí này, nguyên do nào anh/ chị lại kiếm tìm thêm các người tìm việc bên ngoài như tôi? Trong trường hợp anh/ chị tuyển ứng cử viên bên ngoài, anh/ chị muốn thấy nhân viên mới có thể hòa hợp như thế nào với phần còn lại của bộ phận mình phụ trách?

8. Trong năm trước tiên, điều gì sẽ trở nên dấu mốc cho nhân sự mới, và sau đó, chiến thắng nào trong năm trước hết của nhân sự mới sẽ khiến anh/ chị ngây chết giấc vì đã tuyển được họ?

9. Đội ngũ của Anh chị em giao du và hiệp tác với nhau như thế nào? Nhóm có thường xuyên họp chung và nếu có, việc sắp xếp cấu trúc buổi họp đó sẽ như thế nào? Những kiểu hợp tác nào bạn muốn thấy từ nhân viên mới?

10. Anh/ chị đánh giá viên chức và quản trị việc tăng lương như thế nào?

(theo Forbes)

Sưu tầm:  cách tìm việc bán thời gian

Yếu tố ổn định - HR Vietnameses

Nhân tố ổn định

“Sự hiện diện của Công đoàn (CĐ) như một làn gió mát, giúp quan hệ cần lao tại doanh nghiệp (DN) ổn định, đời sống vật chất lẫn tinh thần của công nhân (CN) được chăm lo tốt hơn. Chúng tôi đã không lầm khi đặt trọn niềm tin vào CĐ”. Ông Wang Chen Yi, giám đốc điều hành tổ chức Ever Win (100% vốn Đài Loan; KCN Bình Chiểu, quận Thủ Đức, TP HCM), đã khẳng định như vậy về vai trò của CĐ tại DN.



Cách đây vài năm, công ty Ever Win là điểm nóng tranh chấp khi quan hệ lao động thường xuyên bất ổn do cung cách điều hành, quản lý bất cập, chế độ lương lậu và đãi ngộ CN chưa cân xứng. Sau những va vấp, tổ chức nỗ lực củng cố quan hệ cần lao với sự tương trợ của CĐ các KCX-KCN TP HCM. Xốc lại nhân viên ban chấp hành và định hướng hoạt động sát sườn với đời sống CN, CĐ dần xác lập niềm tin nơi tập thể lao động lẫn ban giám đốc. Không chỉ giải quyết thấu đáo bức xúc của CN, CĐ cơ sở còn kiên trì yêu cầu DN cải thiện chế độ lương lậu, nhờ đó CN an tâm làm việc. Thỏa ước lao động tập thể sau những lần ký kết đều có thêm những khoản phúc lợi cao hơn luật. Khi được đãi ngộ thỏa đáng, tập thể cần lao hết dạ san sẻ khó khăn với DN.

Ở một số doanh nghiệp từng xảy ra tranh chấp như DaeYun, Domex..., CĐ cơ sở cũng đóng vai trò đắc lực trong việc hỗ trợ DN bình ổn quan hệ lao động. Theo ông trằn Công Khanh, chủ toạ CĐ các KCX-KCN TP HCM, tinh thần hiệp tác, sẻ chia giữa DN và người lao động được hình thành nhờ vai trò cầu nối của CĐ cơ sở. Đây chính là yếu tố căn cơ giúp các DN giải quyết tranh chấp từ gốc, an tâm đầu tư lâu dài.

Trong chương trình hội thoại về vai trò của CĐ mới đây tại TP HCM, khi đại diện Tổng LĐLĐ Việt Nam cứ liệu việc nhiều CĐ cơ sở tại tỉnh giấc Bình Dương và TP HCM đứng ra vận động CN bảo vệ tài sản DN trước hành vi phá hoại của các phần tử xấu, nhiều nhà đầu tư nước ngoài khôn xiết bất thần, từ đó xóa bỏ nghi ngại ban đầu về vai trò của CĐ. Từ hiệu quả thực tiễn trong hoạt động CĐ, Phó chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam Mai Đức Chính khẳng định: “Biết hài hòa lợi ích DN và người cần lao, CĐ chính là nguyên tố ổn định quan hệ lao động tại DN”.

An Khánh

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.



Thường nhật mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản trị sẽ vận dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn tất KPI, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, na ná như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, áp huyết, nhịp tim, X quang quẻ, nước đái, mắt, mũi, thủ túc, tâm thần, vv...). Nếu ta khám hết, chưng sỹ sẽ cho ta một loại kết quả diễn tả bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông báo đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và viên chức, vv... Duyệt y các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, tổ chức đang thắng hay thua, viên chức đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu giải đáp độc nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định thích hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, thần kinh có vấn đề mới đề xuất người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, phần đông các lãnh đạo cơ quan không thực thụ biết là mình cần phải biết những thông báo gì để giúp mình ra các quyết định, vì thế dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định thay đổi. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tại, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và vận dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống đánh giá trong tổ chức. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá thân thuộc với các chuyên viên viên chức. Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công việc kiểm tra nhanh và hiệu quả. Ngoại giả hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho viên chức tập kết vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Tỉ dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như hăng hái làm việc, siêng năng, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết bảo đảm đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực tụ họp vào duyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập kết vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống đánh giá thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tụ tập vào đầu ra trong khi bảo đảm các KPI về năng lực và hành vi được vận dụng ăn nhập không?

Bài toán áp dụng hệ thống KPI tương tự như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan yếu bằng liều lượng các vị thuốc được áp dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công tác, trong từng cảnh ngộ môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công việc viên chức.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân viên xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công tác: Vị trí công tác đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Bảo đảm phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Ngoài ra tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ ăn nhập với các vị trí viên chức trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn doanh nghiệp tập hợp vào ngắn hạn.

3. Áp lực môi trường kinh doanh: áp lực môi trường kinh doanh thúc đẩy ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các nhà băng là một thí dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng viên chức:

Năng lực hiện hữu của phòng viên chức và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định tuyển lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ họp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tiễn với hoàn cảnh đơn vị của mình, khả thi, thu thập được thông báo chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân sự viên chức phải tham vấn với trưởng bộ phận đó và cấp cao hơn (họ cần những thông báo gì để đưa ra các quyết định quản trị) tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

Theo lái buôn Hồ Chí Minh

Xây dựng từ điển năng lực - Human Resources Management

Xây dựng từ điển năng lực

Tự vị năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và vận dụng cho mọi chức danh công tác tại công ty, bảo đảm phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc.Tùy từng doanh nghiệp sẽ có bộ tự vị năng lực đặc trưng thích hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức.

Để tự vị năng lực đích thực trở thành công cụ quản trị và phát triển nguồn nhân công, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

Bước 1 : phân tách công tác
phân tích công tác là việc phân tách các nhân tố của một công việc cụ thể nhằm kiểm tra tầm quan yếu, mức độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan tác động đến công việc.
Phân tích công tác là phân tách các nhân tố:
1. Các nghĩa vụ: công việc ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công tác đó? Kết quả công tác đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người cáng đáng công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hành?...
2. Các nhiệm vụ: công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? cách thức thực hành ra sao? đề xuất về khối lượng, chất lượng, tiến độ công tác thế nào?
3. Khuôn khổ tương tác: công việc có đề nghị gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có thúc đẩy đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?...
4. Thuộc tính công tác: công tác đó có đề xuất về thể lực hay trí năng thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…
5. Yêu cầu về năng lực: công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?

Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:
1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:
chuẩn y bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công tác trong doanh nghiệp. Tụ hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: tri thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công tác) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Trong đó:
• tri thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được   tập huấn   hay tự tìm hiểu phê chuẩn sách vở, giao thiệp, làm việc... Theo đó, kiến thức không thúc đẩy gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong đề xuất về năng lực cũng không cấp thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm.
• Kỹ năng là khả năng thực hành một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tại cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Ngược lại, có những người dù biết rất ít (thiếu tri thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì thế, kỹ năng mới là nội dung quan yếu trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít đề nghị năng lực hiện giờ của chúng ta chỉ chăm chắm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người ăn nhập với đề nghị năng lực thì vẫn không đáp ứng được đề nghị công tác.
• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và liên quan của môi trường sống. Thành thử, tố chất là đề nghị bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó khái niệm và khó đánh giá. Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất ăn nhập với công tác thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển mau chóng. Trái lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” đề xuất. Vì thế, đề nghị về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc.
Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.
2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Bên cạnh đó, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.
3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Bình thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.
Tỉ dụ: Đối với vị trí tổng giám đốc, tiêu chí tri thức “Hoạch định chiến lược” là quan yếu nhất và công ty xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí tri thức “   nhân viên   ” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2.
Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.
Một nội dung cũng rất quan yếu nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có tác động một cách đầy đủ thì khi kiểm tra, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.
Do vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục đích của công ty.

Bước 3: coi xét văn hóa và đặc thù của công ty
Đây là phần rất quan yếu nhưng lại ít được công ty quan hoài nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ phương tiện nhưng doanh nghiệp và nhà quản trị vẫn cứ loay hoay mỗi khi kiểm tra năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc…
Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng đơn vị.
Chẳng hạn, một số công ty đề xuất mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vẳng lớn. Hoặc một số công ty kinh doanh ngành ẩm thực thì yêu cầu viên chức ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có kiến thức căn bản về ẩm thực…

Bước 4: Xây dựng tự vị năng lực
Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong đơn vị.
Việc tiếp theo và rốt cuộc là cụ thể hóa các định nghĩa, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chẳng hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ khái niệm này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và khó nhọc. Thành thử, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.

Nguồn : tin tức eduviet

Sưu tầm:  cách viết cv xin việc

Đừng để ngoại hình làm ảnh hưởng đến quyết định của nhà tuyển dụng

Đừng để ngoại hình làm tác động đến quyết định của nhà   tuyển dụng

Hồ hết các sếp thường không chú trọng nhiều đến hình thức của viên chức nếu vị trí và nội dung công việc không yêu cầu và rằng yếu tố quyết định là năng lực làm việc của họ. Song, sự thật không hoàn toàn như vậy...

Suýt nữa thì tôi đã bỏ qua một nhân viên "rất được", chỉ vì trong buổi trình diện trước nhất trông cô ta quá quắt ghét", nhân một dịp cao hứng, vị Giám đốc một công ty truyền thông đã cho biết như vậy về nữ trợ lý của mình.

Có lẽ do tâm cảnh ngày hôm đó không được tốt, nên buổi đầu tiếp xúc cô ta đã không lọt "mắt xanh" nhìn người của ông. Từ y phục cho đến những điều mà cô ta diễn đạt, diễn giải đều trở thành... Khó thuyết phục, nhất là khi người nhân sự nữ viên chức này sở hữu một nhan sắc "trung bình yếu".

Bên cạnh đó, tình trạng này đã cải thiện sau đó, khi cô ta dần chứng tỏ được khả năng chuyên nghiệp cũng như có những ý tưởng sáng tạo cho công tác. Sự thông minh và độ tin cậy, những phẩm chất quan trọng của người trợ lý, đã dần trình bày khiến cô trở nên cánh tay phải của sếp, khác hẳn với những gì mà ấn tượng trước tiên đem lại.

Không phải vị sếp nào cũng vượt qua được những ấn tượng không tốt ban sơ để kiểm tra khách quan về năng lực của viên chức cũng như thử thách để trọng dụng họ. Tự tín với "mắt xanh" nhìn người của mình, khá nhiều người đã để lọt những nhân viên tốt, nếu không từ vòng   tuyển dụng   thì cũng do mối quan hệ không mấy tốt đẹp sau này.

Về phía mình, những nhân viên với điểm yếu về ngoại hình và những điểm bất lợi trong giao tế ban đầu sẽ phải làm gì để phá tan rào cản định kiến của những nhà tuyển dụng vốn tin chắc vào "mắt xanh" chọn người của mình?

Phải làm gì nếu bạn là một người trẻ, thiếu kinh nghiệm và ngoại hình không nổi trội? Theo các chuyên gia, sự bền chí "ghi điểm" là một biện pháp tốt cho tình thế này. Hãy chứng tỏ năng lực và sự ham công việc của bạn, hãy thực hành những việc bạn được giao thật chỉnh chu thậm chí tốt hơn những gì người khác trông đợi.

Và một điểm tế nhị nhưng hết sức quan yếu khi chưa lọt "mắt xanh" của sếp, hãy chấp thuận sức ép của công việc không được ưu ái và cố gắng để cải thiện điều này thay vì tìm cách lấy lòng, bởi những nỗ lực làm thân trong trường hợp này thường làm ác cảm tăng lên chứ không mấy khi hiệu quả!

Theo ehow.Vn

9 bí quyết   tuyển dụng   được người tài

Nghệ thuật   tuyển dụng   thực ra là một hình thức quảng bá thuần túy vì bạn không chỉ đơn thuần thuyết phục người khác dùng thử sản phẩm, mua dịch vụ hay thậm chí hợp tác làm ăn với bạn mà thay vào đó đang đề xuất người ta đánh cuộc cả sự nghiệp của họ vào đơn vị bạn.

Chính tình thế nhạy cảm này khiến cho cả hai bên đều e dè và phòng ngự. Để phần nào trâm dịu trạng thái căng thẳng này, hãy thực hiện theo 9 bí quyết sau và quan sát những thay đổi hăng hái dần xuất hiện trong quy trình tuyển dụng của công ty.

1. Hãy tuyển người giỏi hơn bạn: Trong ngành   nhân sự   trước đây thương lưu truyền câu nói: “Hạng A thuê hạng A, những hạng B sẽ thuê hạng C”, có nghĩa là hào kiệt giỏi sẽ chọn nhân tài giỏi, còn người hạng xoàng chỉ chọn những người yếu kém hơn để tự thỏa mãn với cảm giác áp đảo, vượt trội của mình (Nếu chẳng may bạn sẩy chân trượt dài trên con dốc tiêu cực này, chẳng bao lâu bạn sẽ nhận lấy kết cục là chọn phải toàn những nhân viên hạng bét đứng vào hàng ngũ doanh nghiệp, giống như mô hình Bùng nổ Bozo đã thể hiện. Kết quả thế tất là toàn bộ hoạt động của công ty đều chựng lại và đi xuống). Ngoại giả giờ đây có một ý kiến mới xuất hiện: một người hạng A thực ra sẽ chọn một người hạng A+ để cộng tác với mình; điều này cố nhiên đòi hỏi lòng tự tin cao độ và khả năng tự nhận thức mạnh mẽ, tuy nhiên đó lại là cách độc nhất để hội tụ một “đội ngũ trong mơ”.

2. Hãy tuyển những người “nghiện” sản phẩm của bạn: Về căn bản, các công ty thường   kiếm tìm   các ứng viên có nền móng giáo dục và chuyên môn tốt. Tuy nhiên giờ đây bạn nên cân nhắc thêm một nguyên tố nữa là viên chức đó có đích thực yêu sản phẩm của tổ chức bạn hay không. Điều này rất quan trọng vì mọi kiến thức, kinh nghiệm cũng chẳng có nghĩa lý gì khi người tìm việc không mê say và hứng thú với sản phẩm mà họ cần phải cống hiến hết năng lực cho nó.

3. Đừng băn khoăn về những đối tượng không ăn nhập: Nói điều này có thể là dôi dư khi đã đề cập tới vấn đề số 2 ở trên nhưng vẫn cần nhắc lại. Đôi khi kiến thức và kinh nghiệm của một ứng viên có vẻ thích hợp trên lý thuyết nhưng khi ứng dụng vào thực tiễn lại không hiệu quả chút nào. Liệu một tổ chức non trẻ mới thành lập có nên mới Phó chủ toạ Microsoft về đầu quân cho đơn vị mình? Không cần thiết như vậy. Con người này bao bấy lâu làm việc cho một tập đoàn khổng lồ cai trị 73% thị phần trong ngành công nghiệp của mình, mỗi sáng ông thức dậy với mối bận lòng không phải về áp lực cạnh tranh như các công ty vừa và nhỏ mà ngược lại phải lo âu về các rủi ro từ những quy định chống độc quyền. Như vậy, đôi khi các ứng viên có giấy tờ quá hoàn hảo lại không phù hợp, ngược lại thỉnh thoảng các người tìm việc với nền móng có vẻ khiếm khuyết mới thực sự là những viên ngọc quý giá đầy tiềm năng.

4. Hãy kiểm tra lại trực giác của bạn: Chắc hẳn nhiều người trong Anh chị em đã từng ăn thua sai trái khi nghe theo lời mách nước bảo của trực quan: một số người mà bạn kỳ vọng đem lại những thành tích chói lọi hóa ra lại là những thất bại thê thảm, trái lại một số người bạn chỉ xếp hạng thường thường bậc trung rút cục lại là những ngôi sao chói sáng nhất. Vấn để muôn thuở nằm ở chỗ xác suất mà trực giác của bạn dẫn dắt bạn đi đến quyết định đúng đắn và sai trái hoàn toàn là như nhau. Biện pháp đơn giản nhất ở đây là đặt cùng các câu hỏi cho tất cả người tìm việc và coi xét, so sánh chi tiết mọi câu trả lời. Hoặc cẩn thận hơn, bạn có thể tiến hành phỏng vấn trước qua điện thoại để tránh bị thúc đẩy bởi ngoại hình hay các yếu tố bên ngoài khác.Điều này đặc biệt cần thiết đối với các đơn vị non trẻ mới thành lập; ở đó những người đứng đầu luôn tin rằng họ có khả năng kiểm tra con người kĩ càng và chuẩn xác, do vậy họ thực hiện việc phỏng vấn như những cuộc dạo chơi tùy hứng và lao theo những kiểm tra chủ quan để rước lấy kết cục là những hiệp đồng cần lao chẳng mấy hứu hứa cho tổ chức.

5. Tìm hiểu từ các nguồn tham khảo độc lập: Có bao lăm người trong số chúng ta tự giới hạn và khoanh vùng nguồn tham khảo của mình gói gọn trong số những người do chính người tìm việc đề cử? Có còn hành động nào ngớ ngẩn hơn thế nữa không? Bạn đã “chấm” một người tìm việc xinh đẹp rồi, do vậy bạn sẽ nhấc máy gọi đến những số điện thoại do cô ấy cung cấp để tham khảo quan điểm làm căn cứ ra quyết định. Nguyên cớ chính cảu khâu kiểm tra “nhiêu khê” này là vì bạn muốn biểu đạt mình là một nhà phỏng vấn khách quan và công tâm. Đề nghị đưa ra ở đây là chính bạn cần tìm kiếm nhận định từ các nguồn thông tin độc lập khác, điều kiện lý tưởng phải có chí ít một cấp trên và một viên chức cấp dưới trước đây của người tìm việc.

6. Vận dụng bài đánh giá trọng điểm mua sắm (the Shopping Center Tets): Hãy hình dong bạn đang quanh quéo tại một trọng điểm mua sắm và bạn nhìn thấy người ứng cử viên đó. Anh ta ở cách bạn khoảng 15m nhưng không nhìn thấy bạn. Bạn có 3 chọn lọc: 1, bạn muốn tiến thẳng đến anh ta thì mình sẽ chào hỏi làm quen; 2, tự nhủ thầm: “Nếu vô tình đụng phải anh ta thì mình sẽ chào hỏi”; 3, Bạn nhảy đầm ngay lên xe và đi đến một trọng điểm mua sắm khác. Cơ sở quyết định ở đây sẽ là “nếu ứng viên đó không tạo cảm hứng khiến bạn thực hiện ngay chọn lọc đầu tiên thì tuyệt nhiên bạn không nên thuê người này”.

7. Tận dụng tất cả mọi khí giới bạn có trong tay: Khi bạn đã phát hiện ra người tìm việc trong mơ của mình, hãy tận dụng tất cả mọi khí giới bạn có trong tay – không chỉ đơn thuần là   lương   bổng và những đãi ngộ như quyền mua cổ phiếu – để thu phục người đó. Một động lực quan trong và ý nghĩa hơn nhiều chính là tầm nhìn rộng lớn bạn trao cho họ, là niềm ham mê khi bạn chỉ ra sứ mệnh đổi thay thế giới của doanh nghiệp mình (Có ai lại không thích làm việc với những con người sáng ý và ngập tràn khát vẳng lớn lao?). Hãy trao cho họ cảm giác tự hào khi được cống hiến năng lực cho một doanh nghiệp tuyệt vời như đơn vị bạn.

8. Lương thưởng là khâu chung cuộc: Sẽ khá rủi ro nếu ngay lúc khởi đầu thương thuyết bạn đã đặt hết lên bàn khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao cho ứng cử viên tiềm năng giao kèo lao động – dù chỉ là bản phác thảo – vì vào thời điểm này bạn không có chút căn cứ nào để dự đoán phản hồi của ứng viên. Hiệp đồng cần lao là một văn bản công nhận lại kết quả của quá trình thương thảo, thành thử đó là khâu rốt cục chứ không khâu đầu tiên trong quá trình làm việc với ứng viên. Hiệp đồng lao động là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, bởi vậy đó là khâu rốt cuộc chứ không phải khâu đầu tiên trong quá trình làm việc ứng cử viên.

9. Không bao giờ được phép giả thiết là bạn đã hoàn tất nhiệm vụ: tổ chức Garage Technology Ventures trước đây có tuyển một giám đốc ngân hàng từng làm việc cho một đơn vị tiếng tăm. Sau nhiều tuần liên tục đeo bám, thuyết phục, thương thảo với người tìm việc tiềm năng này, anh ta chung cục cũng bằng lòng về đầu quân cho đơn vị. Anh ta làm việc được vài ngày rồi gọi điện báo nghỉ bệnh. Đêm hôm sau, vị giám đốc tổ chức nhận được email của người nhân viên này, thông báo rằng anh ta đã chấp nhận đề xuất làm việc cho một khách hàng quen của công ty cũ trước đây. Bài học quý giá nhất ở đây là không bao giờ tự cho phép mình nghĩ rằng việc tuyển dụng thế là đã hoàn tất mỹ mãn vì vị trí đã được lấp đầy bằng một người hoàn toàn thích hợp. Bạn luôn luôn phải tự đặt mình trong tình trạng sẵn sàng và không ngừng kiếm tìm, chọn lọc các viên chức phù hợp cho mọi ví trí và trong mọi lúc mọi nơi. Bạn phải bằng lòng rời khỏi doanh nghiệp vào cuối ngày làm việc ngày nay nào của bạn rời khỏi đơn vị vào cuối ngày làm việc thì rất có thể bạn sẽ chẳng bao giờ thấy họ quay lại nữa.

Quantri.Vn

Tại sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tiếng tăm? - HRM

Tại sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tăm tiếng?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tích những viên chức xuất dung nhan của họ nhằm tìm ra ngoài nhân tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học tăm tiếng hay khả năng vượt qua những bài kiểm tra trí não khi phỏng vấn, thì những nguyên tố nào khác giúp các viên chức này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc bàn thảo với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ tịch điều hành nhân sự của Google đã chia sẻ lý do mà bằng cấp không phải là nhân tố mà Google kiếm tìm từ các ứng cử viên hiện tại.


Laszlo Bock – Phó chủ toạ điều hành nhân sự, Google

Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự kiêu về khả năng, trí thông minh của bản thân

Google đề cao các ứng cử viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng tai và tiếp thu ý kiến từ những người xung loanh quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất sắc thường tin rắng họ có hào kiệt và họ cũng được dạy là phải tận dụng những tài năng đó của bản thân, bởi thế khi bước vào môi trường làm việc thực tiễn, đa phần họ không chấp thuận sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung vòng quanh.”

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung quanh quéo. Họ luôn nghĩ nếu mọi công tác diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do tài năng của họ, họ là anh tài. Bên cạnh đó, khi các rắc rối xảy ra, họ lại mau chóng chối bỏ bổn phận, đổ lỗi cho những người xung vòng quanh là ngu ngốc hoặc phàn này là họ không được mọi người tương trợ để hoàn tất công việc.

Những nhân viên không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn ở Google

tài năng có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các người tìm việc đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cao cấp thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cấp cao hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công cố định trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.” Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học hiện thời dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cấp thiết để các sinh viên có thể ứng dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan yếu hơn là trí sáng ý IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản ánh đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó đào tạo ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tiễn không quan trọng bằng khả năng học hỏi/thu nạp những cái mới từ xung nói quanh và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Bởi vậy, trong quá trình tuyển dụng hiện tại, Google không còn yêu cầu ứng cử viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố ứng cử viên như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi đánh giá trí thông minh như vậy thật sự chỉ làm mất thời gian của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng viên và khả năng làm việc của người tìm việc tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ sáng dạ hơn, giỏi hơn người tìm việc mà thôi."

Thay vào đó, Google đã áp dụng đưa vào các bài đánh giá về hành vi người tìm việc. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí trước tiên họ kiếm tìm ở người tìm việc là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số thông minh IQ, đó là khả năng suy nghĩ một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông báo rời rạc tưởng dường như vô bổ thành những thông báo có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để kiểm tra được con người người tìm việc và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài kiểm tra về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Phê chuẩn những bài kiểm tra về hành vi người tìm việc, chúng tôi muốn lắng tai những kinh nghiệm giải quyết các cảnh huống khó khăn của bản thân ứng cử viên trong quá khứ, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách kiểm tra ứng viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của người tìm việc trước các cảnh huống thực tiễn, hiểu được ý kiến của họ về thử thách và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được ứng cử viên thật sự ăn nhập với phong cách làm việc, văn hóa của tổ chức cũng như xác định được người ăn nhập cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi kiểm tra cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một hàng ngũ khi cấp thiết.” Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng thực tập sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách kiểm tra ứng viên và môi trường làm việc ở Google.

Posted by Bien Nguyen on Mon, Aug 04, 2014 | profiles-sea.Com

Tuyển Dụng & Quản Lý nhân sự: Làm Thế Nào Để Thu Hút tài năng

Một công ty sẽ phát triển vững mạnh nếu những nhân viên thuộc doanh nghiệp ấy đầu là những thiên tài giỏi. Có được những thiên tài sẽ giúp doanh nghiệp bạn có được lợi thế cạnh tranh trước đổi thủ của mình. Bên cạnh đó, trong môi trường cạnh tranh rất khó để thu hút anh tài về làm việc nhưng có những doanh nghiệp lại rất giỏi về việc này. Biết được lý do vì sao là điều quyết định cho việc thành công của doanh nghiệp.



Những nhân viên hàng đầu thường kiếm tìm những tổ chức nơi họ có thời cơ để phát triển, nơi sự thăng tiến được quyết định dựa trên bộc lộ công tác chứ không phải việc được phục vụ kịp thời hay những lý do chính trị khác, nơi nhân viên được khích lệ để sáng tạo và suy nghĩ chuyên sâu, và nơi thương hiệu nhà tuyển dụng được xem là tốt nhất trong ngành, không phải chỉ đơn giản là trả lương cho họ cao hơn những nơi còn lại.

Tuyển dụng và giữ chân những nhân viên hàng đầu đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa những mục đích đơn vị và những mục tiêu cá nhân.

Vậy làm thế nào để thu hút tuấn kiệt?

Phải hiểu rõ những viên chức nào là phù hợp nhất … với bạn – Tuyển dụng thành công là tuyển được đúng người vào công ty của bạn. Điều này không chỉ cần phải coi xét kỹ năng, kinh nghiệm, mà còn đòi hỏi phải xem xét cả tính cách của người đó. Sẽ không có một chuẩn mực chung nhất định nào cho một nhân viên hoàn hảo.

Nhìn lại những mối quan hệ đang tồn tại – Chọn ra những người có những kỹ năng, kinh nghiệm ăn nhập và có sự hiểu biết sâu sắc chiến lược để giúp công ty của bạn tiến xa hơn.

Tham khảo những dịch vụ tư vấn tuyển dụng – Phải, họ sẽ tính phí tổn, nhưng những phí phát sinh nếu bạn không sử dụng họ thậm chí còn lớn hơn. Những nhà quản lý nhân sự cần phải dành rất nhiều thời kì cho những nhà tuyển dụng để đảm bảo rằng họ hiểu những gì cần phải có bên cạnh đề nghị công tác, họ cần hiểu việc kinh doanh của bạn thật chi tiết để có thể thu hút những nhân sự hàng đầu.

Sử dụng cách thức khích lệ dựa trên biểu đạt – Khi mà nền kinh tế đang dần bình phục, các công ty sẽ tụ họp kiếm tìm những đơn vị thường xuyên hơn để giúp thu hút và giữ chân những nhân sự cốt lõi. Khen thưởng một cách thích hợp cho những viên chức hàng đầu sẽ giúp xây dựng danh tiếng hăng hái trong ngành. Hãy nhớ rằng không phải tất cả các giải thưởng đều cần phải là tiền, nghĩ suy về các giải thưởng vật chất và ý thức.

Kiên cố rằng những viên chức mới được tuyển dụng đều ăn nhập văn hóa công ty – Không phải ngẫu nhiên mà những viên chức hàng đầu luôn có diễn đạt làm việc tốt hơn những người đồng nghiệp khác. Họ thường rất kiên định hướng tới thành công và luôn muốn trở nên một phần của công ty để cùng chia sẻ niềm đam mê này, Việc văn hóa đơn vị được biểu thị qua văn hóa của viên chức ở một cấp độ cá nhân là hoàn toàn cấp thiết, nếu không người nhân viên sẽ rất chóng vánh bị thay thế bởi một nhân viên khác.

Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng của bạn đúng đắn – Mỗi người đều có một quan điểm khác nhau về cách làm việc cho đơn vị. Cách nhìn nhận của họ có thể không đúng, nhưng dù sao đây cũng là hình ảnh bên ngoài của công ty. Nếu bạn có một nhân viên có tăm tiếng xấu, sẽ rất khó khăn cho bạn để thu hút những nhân sự hàng đầu.

Hiểu rõ giá trị định vị của tổ chức bạn – Điều gì giúp bạn dị biệt với những đối thủ của bạn? tại sao những viên chức hàng đầu lại phải rời khỏi doanh nghiệp đối thủ để gia nhập đơn vị bạn? Những viên chức hàng đầu thường nhận được rất nhiều lời mời làm việc, vì sao họ lại phải chọn doanh nghiệp của bạn?

Tối ưu hóa những nhân viên tốt nhất – Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tốt nhất để tối ưu hóa nhân viên là đặt họ vào những vị trí có sức liên quan cao.

Hãy cẩn thận với người bạn đề cử – Có một sự thực mà ai cũng biết đó là nhân viên tường ra đi người quản lý chứ không phải là rời đi công ty. Việc có một người quản lý đáng ghét hoặc vô lý có thể tương tác xấu đến tổ chức của bạn. Hãy lưu ý nếu nhân viên đang dần xin từ chức. Hãy thưởng cho những người quản lý có những thể hiện tốt. Việc có một lớp quản lý vững mạnh tác động rất nhiều đến sự thành công lâu dài của bạn.

Những nhân viên hàng đầu luôn thích được làm việc trong những doanh nghiệp có vị thế cao trong thị trường. Họ luôn muốn được mọi người xác nhận mình là nhân kiệt giỏi nhất trong số những nhân tài giỏi. Họ luôn đứng ra nhận trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của mình và muốn được khen thưởng cho những thành quả của họ.

Cung cấp bởi Le & Associates.