Những câu nói khiến sếp mất điểm trước viên chức

Những câu nói khiến sếp mất điểm trước viên chức

Mỗi câu nói lỡ lời có thể khiến tăm tiếng và niềm tin của nhân sự đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần rất nhiều thời kì để tu tạo.



Khi quản trị viên chức, đôi khi lòng kiên nhẫn của bạn được thách thức bởi sự thiếu linh hoạt và kháng cự với những gì bạn đang đề xuất. Là sếp không có nghĩa bạn là người hoàn hảo. Không có ít lần sau đó bạn cảm thấy nuối tiếc và ân hận về những gì mình đã làm.

Không giống với nhân viên thông thường, là một ông chủ bạn cần giữ lời nói kiềm chế trong mọi cảnh huống. Cố nhiên không cần phải có những lời nói hoa mỹ nhưng cũng không nên nói ra những lời bất nhã khiến nhân sự của bạn thất vọng.

Dưới đây là những cụm từ mà các sếp đặc biệt nên tránh, nhất là trong những lúc tức giận. Một bình luận phản ứng lại ngay lập tức có thể khiến tiếng tăm và niềm tin của nhân viên đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần nhiều thời kì mới có thể sang sửa được.

“Tôi là chủ, hãy làm theo những gì tôi nói”

Nếu bạn đang tạo ra những chuẩn mực cho nhân sự của mình khó khăn hơn những gì làm cho chính bản thân thì bạn không thể chờ đợi họ sẽ tôn trọng những gì bạn yêu cầu làm.

“Bạn rất may mắn khi có được công tác này”

Nếu đây có đích thực là những gì bạn cảm thấy về bất cứ viên chức nào thì có nhẽ bạn cũng là người may mắn khi có công tác này. Không ai làm được tốt công việc trong một môi trường mà họ bị coi là mắc nợ với người chủ. Tâm lý coi nhân viên của bạn luôn phải cậy cục cho thấy bạn chưa trưởng thành và thiếu kỹ năng lãnh đạo.

“Nếu bạn không thích, tôi sẽ tìm người khác thay thế”

Là một nhà quản lý, bạn có quyền đề xuất và đổi thay mọi thứ nhưng không có tức thị bạn có quyền là một người khó ưa. Một nhà quản lý tốt sẽ sử dụng kỹ năng lãnh đạo để khuyến khích viên chức và khiến họ làm ra kết quả. Đe dọa nhân sự bằng việc cho nghỉ như một cách để ép họ làm những gì bạn muốn không bao giờ là phương pháp bền vững. Chắc chắn, trước tiên họ có thể làm những gì bạn đề nghị nhưng sau đó họ sẽ cảm thấy bị mất động lực thúc đẩy làm việc và không sẵn sàng làm nhiều hơn mức tối thiểu cần đạt được.

“Vì sao chỉ bạn mới gặp vấn đề với việc này?”

Trước khi đặt câu hỏi này, bạn có nghĩ mình đã sẵn sàng để nghe băn khoăn hay những ý tưởng của cô ấy (anh ấy) hay chưa. Hoặc trong trường hợp này có thể cô ấy đang phải trải qua một ngày tồi tệ. Vì bất cứ lý do gì, đừng cho rằng cô ấy là người khó bảo và đừng đưa ra câu hỏi như trên. Vấn đề quan trọng là không bao giờ nên so sánh giữa các nhân viên với nhau. Đó là một ý tưởng tồi tệ.

“Tôi không có thời kì cho việc này”

Bạn là ông chủ, điều đó đúng. Công tác rất bận rộn nhưng thay vì khước từ yêu cầu của nhân viên hãy dành vài phút khi có thể cho họ.

“Bạn chưa hiểu găng là như thế nào”

Mỗi người có những nỗi bực dọc riêng. Không nên áp đặt nghĩ suy của mình cho người khác, coi đó là chuẩn mực và cho mình quyền xem nhẹ người khác.

“Bạn có nhìn thấy tên tôi ngoài cửa không?”

sự thật là bạn đã xây dựng nên đơn vị này từ con số không hay bạn đã đầu tư tiền và thời kì để tạo nên công ty như ngày hôm nay. Ngoại giả, bạn chẳng thể làm tốt nếu không bác ái viên. Sự thực là nếu không có sự trợ giúp của nhân viên, bạn chẳng thể có khách hàng hoặc bạn trở thành khách hàng của chính đơn vị mình mà thôi.

Theo Infonet

Phát triển viên chức

Quan tâm đến những nhu cầu phát triển:

Vì sao những nhà quản trị thường không quan tâm nhiều đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

   • Những nhà quản trị thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân công   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, viên chức đã đáp ứng được đợi mong của mình nên bạn chỉ quan hoài đến các kỳ đánh giá công việc định kỳ của nhân viên. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho viên chức.
   • Thêm vào đó, những nhà quản trị thường tránh các buổi đàm đạo về việc phát triển viên chức bởi vì những buổi trao đổi này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản trị sẽ không cảm thấy thoải mái khi chuyện trò với những nhân sự làm việc kém giả dụ không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của viên chức.
    Tương tự, nếu không có được những thời cơ phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những nhân viên giỏi vì họ không muốn mất viên chức.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những nhân viên giỏi, cũng là những viên chức có năng lực cao có thể:

   • Cảm thấy không được quan tâm và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, ý thức và động lực của nhân viên nòng cột có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không tập kết vào công tác và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
   • Thôi việc nếu họ không thấy thời cơ phát triển. Những viên chức hàng đầu sẽ   kiếm tìm   những thử thách bên ngoài bộ phận hay tổ chức của bạn.
   Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì hiệu suất làm việc kém, gây tương tác đến những nhân viên giỏi khác.
   • Phát sinh bị động. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những viên chức kém sẽ chia sẻ sự thất vẳng với những người khác và có thái độ thù địch.

Và đối với nhà quản trị. Khi sự phát triển nhân sự bị bỏ qua, bạn:

   • Bỏ qua thời cơ hướng sự phát triển của nhân sự phù hợp với hướng phát triển của đơn vị.
   • Có thể có những nhân viên không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có ngừa khi những nhân viên giỏi thôi việc.

Bạn động viên nhân viên bằng cách nào?

Trong quá khứ, các nhà quản lý thường tập trung nỗ lực vào các “yếu tố bên ngoài” – những yếu tố công tác ảnh hưởng tới môi trường công tác. Nhưng yếu tố tác động này bao gồm:

   • Chính sách và phúc lợi của cơ quan.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công tác.

Hiện tại, những nhà quản trị   nhân viên   thành công hiểu rằng giao hội vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là tương tác ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của viên chức sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc tác động như vậy gọi là “nguyên tố bên trong”, nó tác động đến nội dung công tác và mối quan hoài của nhân viên. Những nguyên tố liên quan này bao gồm:

   • Những thành tích trong công tác.
   • Phản hồi hăng hái về chất lượng công việc.
   • Thời cơ để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.

Phát triển những nhân sự hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực liên quan nhân viên hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy bàn bạc với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

   • Bạn thích thú với công tác nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những kiến thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng thúc đẩy bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thử thách trong công việc?

Thỉnh thoảng những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay thành ra, bạn có thể suy luận câu giải đáp bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công tác? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của nhân sự, ghi lại những nhiệm vụ mà họ dường như ham thích và xem những điều gì là liên quan họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm nhân sự cảm thấy khó chịu trong công việc như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thử thách để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức phù hợp.

Đặt ra cho những viên chức hạng A những thách thức phù hợp chứ không một mực là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở mang vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hiện những nhiệm vụ mới thử thách hay công việc chưa thực hành tốt, gia tăng trách nhiệm và kỳ vẳng vào công tác ngày nay của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan hoài và cảm thấy thách thức. Hãy luôn nhớ rằng những thời cơ nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những thời cơ này. Làm việc với phòng ban quản lý nguồn nhân lực hay các phòng ban khác để xác định những công việc, thời cơ này.

   • Để những nhân viên hàng đầu thực hành một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những viên chức có nhiều tiềm năng thời cơ để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công tác cho những viên chức loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
   • Cắt cử cho nhân viên giỏi thực hành những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục tiêu và thời gian thực hành rõ ràng, để nhân sự có cơ hội thực hiện khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí ăn nhập hơn với nhân viên. Bình thường, những người tham dự có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không quên lãng những nhiệm vụ hiện tại.

Tìm người hướng dẫn cho những viên chức hạng A

Phối hợp nhân viên hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để chỉ dẫn nhân viên phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất quyết phải trong tổ chức. Họ sẽ giúp nhân sự:

   • Hiểu rõ được những chọn lọc nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về đơn vị và các chính sách.
   • Xây dựng màng lưới tương trợ.
   • Vượt qua được những trở lực trong công tác.

Lưu ý quan trọng.

   • Tăng cường sự hợp tác giữa những viên chức nhân tài trong công ty. Mọi người thường ở lại trong doanh nghiệp bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện chuẩn y các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn lưu ý những tín hiệu dị thường. Những nhân sự hàng đầu thường làm việc quá tải. Ngoại giả, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân sự hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật nhanh chóng hay là bạn sẽ đánh mất những nhân sự tốt nhất của mình.

Phát triển những viên chức giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những nhân sự mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân sự khác cũng có tầm quan trọng không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là viên chức xuất sắc. Trong khi những nhân sự này không nỗ lực kiếm tìm ánh hào quang quẻ, thì việc nhà   quản trị nhân viên   công nhận, kiểm tra và phát triển những viên chức này là thật sự quan yếu. Những nhân viên rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của cơ quan; họ giữ cho công ty luôn phát triển. Những viên chức này rất có giá trị đối với doanh nghiệp bởi vì họ thường:

   • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công tác và dường như mong muốn ở lại công ty.
   • Thích nghi mau chóng với những thay đổi lớn của cơ quan dễ dàng hơn những nhân sự hạng A bởi vì họ ít bị tương tác hơn bởi điều đó. Họ có thể viện trợ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và động viên người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời đi vị trí đó vì nhiều nguyên nhân khác nhau, như thăng bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Thành ra, họ có thể có những kỹ năng cấp thiết để đảm trách nhiều trách nhiệm hơn.

Phát triển những viên chức hạng B.

Để phát triển những viên chức tốt, hãy dùng cùng phương pháp mà bạn vận dụng với nhân viên hàng đầu: tìm hiểu những sở thích, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

   • Định kỳ hãy nói chuyện với viên chức để tìm hiểu những điều mà viên chức quan hoài nhất. Bạn có thể thấy rằng một số nhân sự hạng B sẽ có năng lực trở thành ngôi sao nếu cho họ cơ hội phát triển và sự khuyến khích ăn nhập.
   • Xác định những nhân sự có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho nhân viên những thách thức mà khuyến khích nhân viên học thêm những kỹ năng mới và những kiến thức mới. Phân công công việc cho nhân sự thật thận trọng để bảo đảm nhân viên không bị quá chuyên chở.
   • Một số viên chức hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy san sớt tri thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân sự và giúp họ đạt được những mục đích đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
   • Phải luôn coi xét việc cổ vũ, khuyến khích viên chức để nâng cao khả năng thực hiện công tác hay những kỹ năng trong cuộc sống thông qua   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản trị nguồn nhân công, hội thảo chuyên môn do chuyên gia thể hiện, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Nhân viên hạng B cũng là những người tìm việc tốt cho việc thăng tiến. Giúp những nhân sự này có thêm kinh nghiệm mới, phê chuẩn luân chuyển công việc hay là thăng tiến phù hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên xác nhận sự đóng góp.

Hãy để cho viên chức biết rằng họ quan yếu và những đóng góp của họ được doanh nghiệp xác nhận:

   • Nói với viên chức về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan tâm đích thực đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan yếu của họ đối với đơn vị.
   • Lắng nghe ý kiến của nhân sự. Khi mà nhân sự có những yêu cầu, hãy lắng tai cẩn thận. Dành thời kì để phản hồi và nếu đề nghị của nhân viên được chấp thuận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân viên.
   • Khen ngợi những thành quả mà viên chức đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công tác của nhân viên, đặc biệt là những thành quả nhân sự đạt được. Mô tả sự trân trọng nhân sự với bản thân viên chức và những người khác.
   • Tin tưởng nhân viên. Cho nhân sự thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định thích hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân sự.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của cơ quan đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân sự có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những nhân viên này trở thành viên chức hạng A bằng cách cung cấp cho nhân sự nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân viên kém.

Xác định nhân viên hạng C.

Mặc dầu những viên chức hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời kì để xác định những nhân sự nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân sự thực hiện công tác kém có thể tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực vào kết quả của đơn vị. Những nhân viên này thường:

   • Ngán đường những nhân sự nhân kiệt hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý thụ động cho những người xung quanh co.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân sự khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những viên chức này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Tổng thể, chiến lược dành cho nhân viên hạng C là tụ tập cải thiện kết quả công tác. Trước hết là cố gắng liên quan họ thực hành công tác ở mức độ hài lòng được. Để làm điều này, nhà quản trị cần phải:

   • Cho viên chức những mục đích xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian nhất thiết để đạt được những mục tiêu đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà viên chức cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng chỉ dẫn và cho những phản hồi đúng.

Ngoài ra, một số nhân viên chẳng thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công tác của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân viên này là loại họ ra khỏi công tác ngày nay. Điều này có nghĩa là cố gắng tìm cho nhân sự một vị trí khác trong công ty mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi đơn vị.

Sa thải viên chức hạng C

Trước khi sa thải một nhân sự, bạn cần phải vững chắc rằng sa thải một người là điều nhất thiết phải thực hành. Giả dụ bạn quyết định như vậy, bảo đảm rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân sự cải thiện. Rốt cục, bạn luôn cần lời khuyên từ bộ phận pháp lý và phòng ban quản lý nguồn nhân công để biết được những quy định về thải hồi trong cảnh huống cụ thể của bạn.

Thải hồi viên chức thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục tiêu nền móng cho hành động này: nâng cao sức mạnh cho viên chức tài năng để tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. Mọi nỗ lực của bạn trước hết phải dành cho đơn vị, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu viên chức hạng C vẫn còn trong phòng ban của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của cơ quan.

Hãy luôn nhớ rằng để nhân sự làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp tương trợ sẽ làm tổn thương nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho đơn vị mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay