10 câu hỏi cho vị sếp mai sau của bạn - Human Resources Management

10 câu hỏi cho vị sếp mai sau của bạn

(VnMedia) - Theo Forbes, bạn chẳng thể dành thời kì phỏng vấn quý báu của mình để cố làm chấp thuậnnhà phỏng vấn. Vậy vấn đề ở đây là gì?



Phỏng vấn việc làm giúp nhà phỏng vấn và người tìm kiếm công việc có thể hiểu rõ hơn về đối tượng khi làm việc cùng với nhau. Thế nhưng từ trước đến nay, trong khoảng thời kì phỏng vấn việc làm đa số người tìm kiếm công tác lại dành ra để làm chấp nhậnnhà tuyển dụng mà ít ai nghĩ ra những câu hỏi khám phá nghề nghiệp tương lai của mình.

Mục đích của bạn trong buổi phỏng vấn là phải biểu lộ được bản thân, do đó Forbes đã liệt kê 10 câu hỏi bạn có thể hỏi ngược lại sếp trong tương tại tại buổi phỏng vấn việc làm. Hãy chọn những câu hỏi bạn thích trong danh sách, nếu họ nồng hậu đàm đạo với bạn một cách trân trọng, bạn có thể đang có vị sếp tương lai của mình.

1. Những vấn đề/ dự án gì mà anh/cô mong muốn viên chức mới có thể gánh vác và hoàn thành trong vòng 90 ngày kể từ khi bắt đầu công việc – những điều mà anh/ cô có thể kiêu hãnh vì đã tuyển dụng được một viên chức như vậy?

2. Khi bạn đề cập về việc tuyển dụng viên chức cho vị trí này đến phần còn lại của ban lãnh đạo, bạn biểu đạt mục đích của nguyên tắc tuyển dụng như thế nào? Trong số các đề nghị từ biểu lộ công tác, điều nào làm viên chức mới trở thành đặc biệt nhất với bạn ngay lúc này?

3. Trong vài tuần đầu sau khi nhận việc, bạn kỳ vọng viên chức mới sẽ tập trung vào những gì trong 2 – 3 dự án to nhất?

4. Ai sẽ là khách hàng nội bộ và khách hàng mới của nhân sự mới, và mỗi người trong số đó đang tìm kiếm điều gì mà viên chức mới có thể đáp ứng cho họ?

5. Bạn sẽ thấy điều gì trên con đường sự nghiệp của người này khi trải qua thời kì?

6. Trong năm tới, bộ phận của anh/ chị ưu tiên nhất những gì? Và làm thế nào để viên chức mới có thể giúp phòng ban của anh/ chị hoàn tất các mục tiêu đó?

7. Tôi không nhạy cảm với các vấn đề về văn hóa cơ quan và đội nhóm. Nếu anh/ chị đã có ứng cử viên nội bộ cho vị trí này, nguyên do nào anh/ chị lại kiếm tìm thêm các người tìm việc bên ngoài như tôi? Trong trường hợp anh/ chị tuyển ứng cử viên bên ngoài, anh/ chị muốn thấy nhân viên mới có thể hòa hợp như thế nào với phần còn lại của bộ phận mình phụ trách?

8. Trong năm trước tiên, điều gì sẽ trở nên dấu mốc cho nhân sự mới, và sau đó, chiến thắng nào trong năm trước hết của nhân sự mới sẽ khiến anh/ chị ngây chết giấc vì đã tuyển được họ?

9. Đội ngũ của Anh chị em giao du và hiệp tác với nhau như thế nào? Nhóm có thường xuyên họp chung và nếu có, việc sắp xếp cấu trúc buổi họp đó sẽ như thế nào? Những kiểu hợp tác nào bạn muốn thấy từ nhân viên mới?

10. Anh/ chị đánh giá viên chức và quản trị việc tăng lương như thế nào?

(theo Forbes)

Sưu tầm:  cách tìm việc bán thời gian

Yếu tố ổn định - HR Vietnameses

Nhân tố ổn định

“Sự hiện diện của Công đoàn (CĐ) như một làn gió mát, giúp quan hệ cần lao tại doanh nghiệp (DN) ổn định, đời sống vật chất lẫn tinh thần của công nhân (CN) được chăm lo tốt hơn. Chúng tôi đã không lầm khi đặt trọn niềm tin vào CĐ”. Ông Wang Chen Yi, giám đốc điều hành tổ chức Ever Win (100% vốn Đài Loan; KCN Bình Chiểu, quận Thủ Đức, TP HCM), đã khẳng định như vậy về vai trò của CĐ tại DN.



Cách đây vài năm, công ty Ever Win là điểm nóng tranh chấp khi quan hệ lao động thường xuyên bất ổn do cung cách điều hành, quản lý bất cập, chế độ lương lậu và đãi ngộ CN chưa cân xứng. Sau những va vấp, tổ chức nỗ lực củng cố quan hệ cần lao với sự tương trợ của CĐ các KCX-KCN TP HCM. Xốc lại nhân viên ban chấp hành và định hướng hoạt động sát sườn với đời sống CN, CĐ dần xác lập niềm tin nơi tập thể lao động lẫn ban giám đốc. Không chỉ giải quyết thấu đáo bức xúc của CN, CĐ cơ sở còn kiên trì yêu cầu DN cải thiện chế độ lương lậu, nhờ đó CN an tâm làm việc. Thỏa ước lao động tập thể sau những lần ký kết đều có thêm những khoản phúc lợi cao hơn luật. Khi được đãi ngộ thỏa đáng, tập thể cần lao hết dạ san sẻ khó khăn với DN.

Ở một số doanh nghiệp từng xảy ra tranh chấp như DaeYun, Domex..., CĐ cơ sở cũng đóng vai trò đắc lực trong việc hỗ trợ DN bình ổn quan hệ lao động. Theo ông trằn Công Khanh, chủ toạ CĐ các KCX-KCN TP HCM, tinh thần hiệp tác, sẻ chia giữa DN và người lao động được hình thành nhờ vai trò cầu nối của CĐ cơ sở. Đây chính là yếu tố căn cơ giúp các DN giải quyết tranh chấp từ gốc, an tâm đầu tư lâu dài.

Trong chương trình hội thoại về vai trò của CĐ mới đây tại TP HCM, khi đại diện Tổng LĐLĐ Việt Nam cứ liệu việc nhiều CĐ cơ sở tại tỉnh giấc Bình Dương và TP HCM đứng ra vận động CN bảo vệ tài sản DN trước hành vi phá hoại của các phần tử xấu, nhiều nhà đầu tư nước ngoài khôn xiết bất thần, từ đó xóa bỏ nghi ngại ban đầu về vai trò của CĐ. Từ hiệu quả thực tiễn trong hoạt động CĐ, Phó chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam Mai Đức Chính khẳng định: “Biết hài hòa lợi ích DN và người cần lao, CĐ chính là nguyên tố ổn định quan hệ lao động tại DN”.

An Khánh

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.



Thường nhật mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản trị sẽ vận dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn tất KPI, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, na ná như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, áp huyết, nhịp tim, X quang quẻ, nước đái, mắt, mũi, thủ túc, tâm thần, vv...). Nếu ta khám hết, chưng sỹ sẽ cho ta một loại kết quả diễn tả bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông báo đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và viên chức, vv... Duyệt y các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, tổ chức đang thắng hay thua, viên chức đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu giải đáp độc nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định thích hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, thần kinh có vấn đề mới đề xuất người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, phần đông các lãnh đạo cơ quan không thực thụ biết là mình cần phải biết những thông báo gì để giúp mình ra các quyết định, vì thế dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định thay đổi. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tại, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và vận dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống đánh giá trong tổ chức. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá thân thuộc với các chuyên viên viên chức. Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công việc kiểm tra nhanh và hiệu quả. Ngoại giả hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho viên chức tập kết vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Tỉ dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như hăng hái làm việc, siêng năng, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết bảo đảm đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực tụ họp vào duyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập kết vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống đánh giá thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tụ tập vào đầu ra trong khi bảo đảm các KPI về năng lực và hành vi được vận dụng ăn nhập không?

Bài toán áp dụng hệ thống KPI tương tự như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan yếu bằng liều lượng các vị thuốc được áp dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công tác, trong từng cảnh ngộ môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công việc viên chức.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân viên xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công tác: Vị trí công tác đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Bảo đảm phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Ngoài ra tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ ăn nhập với các vị trí viên chức trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn doanh nghiệp tập hợp vào ngắn hạn.

3. Áp lực môi trường kinh doanh: áp lực môi trường kinh doanh thúc đẩy ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các nhà băng là một thí dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng viên chức:

Năng lực hiện hữu của phòng viên chức và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định tuyển lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ họp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tiễn với hoàn cảnh đơn vị của mình, khả thi, thu thập được thông báo chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân sự viên chức phải tham vấn với trưởng bộ phận đó và cấp cao hơn (họ cần những thông báo gì để đưa ra các quyết định quản trị) tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

Theo lái buôn Hồ Chí Minh

Xây dựng từ điển năng lực - Human Resources Management

Xây dựng từ điển năng lực

Tự vị năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và vận dụng cho mọi chức danh công tác tại công ty, bảo đảm phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc.Tùy từng doanh nghiệp sẽ có bộ tự vị năng lực đặc trưng thích hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức.

Để tự vị năng lực đích thực trở thành công cụ quản trị và phát triển nguồn nhân công, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

Bước 1 : phân tách công tác
phân tích công tác là việc phân tách các nhân tố của một công việc cụ thể nhằm kiểm tra tầm quan yếu, mức độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan tác động đến công việc.
Phân tích công tác là phân tách các nhân tố:
1. Các nghĩa vụ: công việc ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công tác đó? Kết quả công tác đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người cáng đáng công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hành?...
2. Các nhiệm vụ: công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? cách thức thực hành ra sao? đề xuất về khối lượng, chất lượng, tiến độ công tác thế nào?
3. Khuôn khổ tương tác: công việc có đề nghị gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có thúc đẩy đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?...
4. Thuộc tính công tác: công tác đó có đề xuất về thể lực hay trí năng thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…
5. Yêu cầu về năng lực: công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?

Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:
1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:
chuẩn y bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công tác trong doanh nghiệp. Tụ hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: tri thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công tác) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Trong đó:
• tri thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được   tập huấn   hay tự tìm hiểu phê chuẩn sách vở, giao thiệp, làm việc... Theo đó, kiến thức không thúc đẩy gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong đề xuất về năng lực cũng không cấp thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm.
• Kỹ năng là khả năng thực hành một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tại cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Ngược lại, có những người dù biết rất ít (thiếu tri thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì thế, kỹ năng mới là nội dung quan yếu trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít đề nghị năng lực hiện giờ của chúng ta chỉ chăm chắm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người ăn nhập với đề nghị năng lực thì vẫn không đáp ứng được đề nghị công tác.
• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và liên quan của môi trường sống. Thành thử, tố chất là đề nghị bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó khái niệm và khó đánh giá. Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất ăn nhập với công tác thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển mau chóng. Trái lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” đề xuất. Vì thế, đề nghị về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc.
Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.
2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Bên cạnh đó, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.
3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Bình thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.
Tỉ dụ: Đối với vị trí tổng giám đốc, tiêu chí tri thức “Hoạch định chiến lược” là quan yếu nhất và công ty xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí tri thức “   nhân viên   ” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2.
Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.
Một nội dung cũng rất quan yếu nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có tác động một cách đầy đủ thì khi kiểm tra, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.
Do vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục đích của công ty.

Bước 3: coi xét văn hóa và đặc thù của công ty
Đây là phần rất quan yếu nhưng lại ít được công ty quan hoài nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ phương tiện nhưng doanh nghiệp và nhà quản trị vẫn cứ loay hoay mỗi khi kiểm tra năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc…
Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng đơn vị.
Chẳng hạn, một số công ty đề xuất mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vẳng lớn. Hoặc một số công ty kinh doanh ngành ẩm thực thì yêu cầu viên chức ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có kiến thức căn bản về ẩm thực…

Bước 4: Xây dựng tự vị năng lực
Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong đơn vị.
Việc tiếp theo và rốt cuộc là cụ thể hóa các định nghĩa, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chẳng hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ khái niệm này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và khó nhọc. Thành thử, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.

Nguồn : tin tức eduviet

Sưu tầm:  cách viết cv xin việc

Đừng để ngoại hình làm ảnh hưởng đến quyết định của nhà tuyển dụng

Đừng để ngoại hình làm tác động đến quyết định của nhà   tuyển dụng

Hồ hết các sếp thường không chú trọng nhiều đến hình thức của viên chức nếu vị trí và nội dung công việc không yêu cầu và rằng yếu tố quyết định là năng lực làm việc của họ. Song, sự thật không hoàn toàn như vậy...

Suýt nữa thì tôi đã bỏ qua một nhân viên "rất được", chỉ vì trong buổi trình diện trước nhất trông cô ta quá quắt ghét", nhân một dịp cao hứng, vị Giám đốc một công ty truyền thông đã cho biết như vậy về nữ trợ lý của mình.

Có lẽ do tâm cảnh ngày hôm đó không được tốt, nên buổi đầu tiếp xúc cô ta đã không lọt "mắt xanh" nhìn người của ông. Từ y phục cho đến những điều mà cô ta diễn đạt, diễn giải đều trở thành... Khó thuyết phục, nhất là khi người nhân sự nữ viên chức này sở hữu một nhan sắc "trung bình yếu".

Bên cạnh đó, tình trạng này đã cải thiện sau đó, khi cô ta dần chứng tỏ được khả năng chuyên nghiệp cũng như có những ý tưởng sáng tạo cho công tác. Sự thông minh và độ tin cậy, những phẩm chất quan trọng của người trợ lý, đã dần trình bày khiến cô trở nên cánh tay phải của sếp, khác hẳn với những gì mà ấn tượng trước tiên đem lại.

Không phải vị sếp nào cũng vượt qua được những ấn tượng không tốt ban sơ để kiểm tra khách quan về năng lực của viên chức cũng như thử thách để trọng dụng họ. Tự tín với "mắt xanh" nhìn người của mình, khá nhiều người đã để lọt những nhân viên tốt, nếu không từ vòng   tuyển dụng   thì cũng do mối quan hệ không mấy tốt đẹp sau này.

Về phía mình, những nhân viên với điểm yếu về ngoại hình và những điểm bất lợi trong giao tế ban đầu sẽ phải làm gì để phá tan rào cản định kiến của những nhà tuyển dụng vốn tin chắc vào "mắt xanh" chọn người của mình?

Phải làm gì nếu bạn là một người trẻ, thiếu kinh nghiệm và ngoại hình không nổi trội? Theo các chuyên gia, sự bền chí "ghi điểm" là một biện pháp tốt cho tình thế này. Hãy chứng tỏ năng lực và sự ham công việc của bạn, hãy thực hành những việc bạn được giao thật chỉnh chu thậm chí tốt hơn những gì người khác trông đợi.

Và một điểm tế nhị nhưng hết sức quan yếu khi chưa lọt "mắt xanh" của sếp, hãy chấp thuận sức ép của công việc không được ưu ái và cố gắng để cải thiện điều này thay vì tìm cách lấy lòng, bởi những nỗ lực làm thân trong trường hợp này thường làm ác cảm tăng lên chứ không mấy khi hiệu quả!

Theo ehow.Vn

9 bí quyết   tuyển dụng   được người tài

Nghệ thuật   tuyển dụng   thực ra là một hình thức quảng bá thuần túy vì bạn không chỉ đơn thuần thuyết phục người khác dùng thử sản phẩm, mua dịch vụ hay thậm chí hợp tác làm ăn với bạn mà thay vào đó đang đề xuất người ta đánh cuộc cả sự nghiệp của họ vào đơn vị bạn.

Chính tình thế nhạy cảm này khiến cho cả hai bên đều e dè và phòng ngự. Để phần nào trâm dịu trạng thái căng thẳng này, hãy thực hiện theo 9 bí quyết sau và quan sát những thay đổi hăng hái dần xuất hiện trong quy trình tuyển dụng của công ty.

1. Hãy tuyển người giỏi hơn bạn: Trong ngành   nhân sự   trước đây thương lưu truyền câu nói: “Hạng A thuê hạng A, những hạng B sẽ thuê hạng C”, có nghĩa là hào kiệt giỏi sẽ chọn nhân tài giỏi, còn người hạng xoàng chỉ chọn những người yếu kém hơn để tự thỏa mãn với cảm giác áp đảo, vượt trội của mình (Nếu chẳng may bạn sẩy chân trượt dài trên con dốc tiêu cực này, chẳng bao lâu bạn sẽ nhận lấy kết cục là chọn phải toàn những nhân viên hạng bét đứng vào hàng ngũ doanh nghiệp, giống như mô hình Bùng nổ Bozo đã thể hiện. Kết quả thế tất là toàn bộ hoạt động của công ty đều chựng lại và đi xuống). Ngoại giả giờ đây có một ý kiến mới xuất hiện: một người hạng A thực ra sẽ chọn một người hạng A+ để cộng tác với mình; điều này cố nhiên đòi hỏi lòng tự tin cao độ và khả năng tự nhận thức mạnh mẽ, tuy nhiên đó lại là cách độc nhất để hội tụ một “đội ngũ trong mơ”.

2. Hãy tuyển những người “nghiện” sản phẩm của bạn: Về căn bản, các công ty thường   kiếm tìm   các ứng viên có nền móng giáo dục và chuyên môn tốt. Tuy nhiên giờ đây bạn nên cân nhắc thêm một nguyên tố nữa là viên chức đó có đích thực yêu sản phẩm của tổ chức bạn hay không. Điều này rất quan trọng vì mọi kiến thức, kinh nghiệm cũng chẳng có nghĩa lý gì khi người tìm việc không mê say và hứng thú với sản phẩm mà họ cần phải cống hiến hết năng lực cho nó.

3. Đừng băn khoăn về những đối tượng không ăn nhập: Nói điều này có thể là dôi dư khi đã đề cập tới vấn đề số 2 ở trên nhưng vẫn cần nhắc lại. Đôi khi kiến thức và kinh nghiệm của một ứng viên có vẻ thích hợp trên lý thuyết nhưng khi ứng dụng vào thực tiễn lại không hiệu quả chút nào. Liệu một tổ chức non trẻ mới thành lập có nên mới Phó chủ toạ Microsoft về đầu quân cho đơn vị mình? Không cần thiết như vậy. Con người này bao bấy lâu làm việc cho một tập đoàn khổng lồ cai trị 73% thị phần trong ngành công nghiệp của mình, mỗi sáng ông thức dậy với mối bận lòng không phải về áp lực cạnh tranh như các công ty vừa và nhỏ mà ngược lại phải lo âu về các rủi ro từ những quy định chống độc quyền. Như vậy, đôi khi các ứng viên có giấy tờ quá hoàn hảo lại không phù hợp, ngược lại thỉnh thoảng các người tìm việc với nền móng có vẻ khiếm khuyết mới thực sự là những viên ngọc quý giá đầy tiềm năng.

4. Hãy kiểm tra lại trực giác của bạn: Chắc hẳn nhiều người trong Anh chị em đã từng ăn thua sai trái khi nghe theo lời mách nước bảo của trực quan: một số người mà bạn kỳ vọng đem lại những thành tích chói lọi hóa ra lại là những thất bại thê thảm, trái lại một số người bạn chỉ xếp hạng thường thường bậc trung rút cục lại là những ngôi sao chói sáng nhất. Vấn để muôn thuở nằm ở chỗ xác suất mà trực giác của bạn dẫn dắt bạn đi đến quyết định đúng đắn và sai trái hoàn toàn là như nhau. Biện pháp đơn giản nhất ở đây là đặt cùng các câu hỏi cho tất cả người tìm việc và coi xét, so sánh chi tiết mọi câu trả lời. Hoặc cẩn thận hơn, bạn có thể tiến hành phỏng vấn trước qua điện thoại để tránh bị thúc đẩy bởi ngoại hình hay các yếu tố bên ngoài khác.Điều này đặc biệt cần thiết đối với các đơn vị non trẻ mới thành lập; ở đó những người đứng đầu luôn tin rằng họ có khả năng kiểm tra con người kĩ càng và chuẩn xác, do vậy họ thực hiện việc phỏng vấn như những cuộc dạo chơi tùy hứng và lao theo những kiểm tra chủ quan để rước lấy kết cục là những hiệp đồng cần lao chẳng mấy hứu hứa cho tổ chức.

5. Tìm hiểu từ các nguồn tham khảo độc lập: Có bao lăm người trong số chúng ta tự giới hạn và khoanh vùng nguồn tham khảo của mình gói gọn trong số những người do chính người tìm việc đề cử? Có còn hành động nào ngớ ngẩn hơn thế nữa không? Bạn đã “chấm” một người tìm việc xinh đẹp rồi, do vậy bạn sẽ nhấc máy gọi đến những số điện thoại do cô ấy cung cấp để tham khảo quan điểm làm căn cứ ra quyết định. Nguyên cớ chính cảu khâu kiểm tra “nhiêu khê” này là vì bạn muốn biểu đạt mình là một nhà phỏng vấn khách quan và công tâm. Đề nghị đưa ra ở đây là chính bạn cần tìm kiếm nhận định từ các nguồn thông tin độc lập khác, điều kiện lý tưởng phải có chí ít một cấp trên và một viên chức cấp dưới trước đây của người tìm việc.

6. Vận dụng bài đánh giá trọng điểm mua sắm (the Shopping Center Tets): Hãy hình dong bạn đang quanh quéo tại một trọng điểm mua sắm và bạn nhìn thấy người ứng cử viên đó. Anh ta ở cách bạn khoảng 15m nhưng không nhìn thấy bạn. Bạn có 3 chọn lọc: 1, bạn muốn tiến thẳng đến anh ta thì mình sẽ chào hỏi làm quen; 2, tự nhủ thầm: “Nếu vô tình đụng phải anh ta thì mình sẽ chào hỏi”; 3, Bạn nhảy đầm ngay lên xe và đi đến một trọng điểm mua sắm khác. Cơ sở quyết định ở đây sẽ là “nếu ứng viên đó không tạo cảm hứng khiến bạn thực hiện ngay chọn lọc đầu tiên thì tuyệt nhiên bạn không nên thuê người này”.

7. Tận dụng tất cả mọi khí giới bạn có trong tay: Khi bạn đã phát hiện ra người tìm việc trong mơ của mình, hãy tận dụng tất cả mọi khí giới bạn có trong tay – không chỉ đơn thuần là   lương   bổng và những đãi ngộ như quyền mua cổ phiếu – để thu phục người đó. Một động lực quan trong và ý nghĩa hơn nhiều chính là tầm nhìn rộng lớn bạn trao cho họ, là niềm ham mê khi bạn chỉ ra sứ mệnh đổi thay thế giới của doanh nghiệp mình (Có ai lại không thích làm việc với những con người sáng ý và ngập tràn khát vẳng lớn lao?). Hãy trao cho họ cảm giác tự hào khi được cống hiến năng lực cho một doanh nghiệp tuyệt vời như đơn vị bạn.

8. Lương thưởng là khâu chung cuộc: Sẽ khá rủi ro nếu ngay lúc khởi đầu thương thuyết bạn đã đặt hết lên bàn khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao cho ứng cử viên tiềm năng giao kèo lao động – dù chỉ là bản phác thảo – vì vào thời điểm này bạn không có chút căn cứ nào để dự đoán phản hồi của ứng viên. Hiệp đồng cần lao là một văn bản công nhận lại kết quả của quá trình thương thảo, thành thử đó là khâu rốt cục chứ không khâu đầu tiên trong quá trình làm việc với ứng viên. Hiệp đồng lao động là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, bởi vậy đó là khâu rốt cuộc chứ không phải khâu đầu tiên trong quá trình làm việc ứng cử viên.

9. Không bao giờ được phép giả thiết là bạn đã hoàn tất nhiệm vụ: tổ chức Garage Technology Ventures trước đây có tuyển một giám đốc ngân hàng từng làm việc cho một đơn vị tiếng tăm. Sau nhiều tuần liên tục đeo bám, thuyết phục, thương thảo với người tìm việc tiềm năng này, anh ta chung cục cũng bằng lòng về đầu quân cho đơn vị. Anh ta làm việc được vài ngày rồi gọi điện báo nghỉ bệnh. Đêm hôm sau, vị giám đốc tổ chức nhận được email của người nhân viên này, thông báo rằng anh ta đã chấp nhận đề xuất làm việc cho một khách hàng quen của công ty cũ trước đây. Bài học quý giá nhất ở đây là không bao giờ tự cho phép mình nghĩ rằng việc tuyển dụng thế là đã hoàn tất mỹ mãn vì vị trí đã được lấp đầy bằng một người hoàn toàn thích hợp. Bạn luôn luôn phải tự đặt mình trong tình trạng sẵn sàng và không ngừng kiếm tìm, chọn lọc các viên chức phù hợp cho mọi ví trí và trong mọi lúc mọi nơi. Bạn phải bằng lòng rời khỏi doanh nghiệp vào cuối ngày làm việc ngày nay nào của bạn rời khỏi đơn vị vào cuối ngày làm việc thì rất có thể bạn sẽ chẳng bao giờ thấy họ quay lại nữa.

Quantri.Vn

Tại sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tiếng tăm? - HRM

Tại sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tăm tiếng?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tích những viên chức xuất dung nhan của họ nhằm tìm ra ngoài nhân tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học tăm tiếng hay khả năng vượt qua những bài kiểm tra trí não khi phỏng vấn, thì những nguyên tố nào khác giúp các viên chức này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc bàn thảo với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ tịch điều hành nhân sự của Google đã chia sẻ lý do mà bằng cấp không phải là nhân tố mà Google kiếm tìm từ các ứng cử viên hiện tại.


Laszlo Bock – Phó chủ toạ điều hành nhân sự, Google

Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự kiêu về khả năng, trí thông minh của bản thân

Google đề cao các ứng cử viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng tai và tiếp thu ý kiến từ những người xung loanh quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất sắc thường tin rắng họ có hào kiệt và họ cũng được dạy là phải tận dụng những tài năng đó của bản thân, bởi thế khi bước vào môi trường làm việc thực tiễn, đa phần họ không chấp thuận sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung vòng quanh.”

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung quanh quéo. Họ luôn nghĩ nếu mọi công tác diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do tài năng của họ, họ là anh tài. Bên cạnh đó, khi các rắc rối xảy ra, họ lại mau chóng chối bỏ bổn phận, đổ lỗi cho những người xung vòng quanh là ngu ngốc hoặc phàn này là họ không được mọi người tương trợ để hoàn tất công việc.

Những nhân viên không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn ở Google

tài năng có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các người tìm việc đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cao cấp thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cấp cao hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công cố định trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.” Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học hiện thời dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cấp thiết để các sinh viên có thể ứng dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan yếu hơn là trí sáng ý IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản ánh đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó đào tạo ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tiễn không quan trọng bằng khả năng học hỏi/thu nạp những cái mới từ xung nói quanh và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Bởi vậy, trong quá trình tuyển dụng hiện tại, Google không còn yêu cầu ứng cử viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố ứng cử viên như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi đánh giá trí thông minh như vậy thật sự chỉ làm mất thời gian của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng viên và khả năng làm việc của người tìm việc tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ sáng dạ hơn, giỏi hơn người tìm việc mà thôi."

Thay vào đó, Google đã áp dụng đưa vào các bài đánh giá về hành vi người tìm việc. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí trước tiên họ kiếm tìm ở người tìm việc là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số thông minh IQ, đó là khả năng suy nghĩ một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông báo rời rạc tưởng dường như vô bổ thành những thông báo có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để kiểm tra được con người người tìm việc và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài kiểm tra về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Phê chuẩn những bài kiểm tra về hành vi người tìm việc, chúng tôi muốn lắng tai những kinh nghiệm giải quyết các cảnh huống khó khăn của bản thân ứng cử viên trong quá khứ, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách kiểm tra ứng viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của người tìm việc trước các cảnh huống thực tiễn, hiểu được ý kiến của họ về thử thách và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được ứng cử viên thật sự ăn nhập với phong cách làm việc, văn hóa của tổ chức cũng như xác định được người ăn nhập cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi kiểm tra cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một hàng ngũ khi cấp thiết.” Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng thực tập sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách kiểm tra ứng viên và môi trường làm việc ở Google.

Posted by Bien Nguyen on Mon, Aug 04, 2014 | profiles-sea.Com

Tuyển Dụng & Quản Lý nhân sự: Làm Thế Nào Để Thu Hút tài năng

Một công ty sẽ phát triển vững mạnh nếu những nhân viên thuộc doanh nghiệp ấy đầu là những thiên tài giỏi. Có được những thiên tài sẽ giúp doanh nghiệp bạn có được lợi thế cạnh tranh trước đổi thủ của mình. Bên cạnh đó, trong môi trường cạnh tranh rất khó để thu hút anh tài về làm việc nhưng có những doanh nghiệp lại rất giỏi về việc này. Biết được lý do vì sao là điều quyết định cho việc thành công của doanh nghiệp.



Những nhân viên hàng đầu thường kiếm tìm những tổ chức nơi họ có thời cơ để phát triển, nơi sự thăng tiến được quyết định dựa trên bộc lộ công tác chứ không phải việc được phục vụ kịp thời hay những lý do chính trị khác, nơi nhân viên được khích lệ để sáng tạo và suy nghĩ chuyên sâu, và nơi thương hiệu nhà tuyển dụng được xem là tốt nhất trong ngành, không phải chỉ đơn giản là trả lương cho họ cao hơn những nơi còn lại.

Tuyển dụng và giữ chân những nhân viên hàng đầu đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa những mục đích đơn vị và những mục tiêu cá nhân.

Vậy làm thế nào để thu hút tuấn kiệt?

Phải hiểu rõ những viên chức nào là phù hợp nhất … với bạn – Tuyển dụng thành công là tuyển được đúng người vào công ty của bạn. Điều này không chỉ cần phải coi xét kỹ năng, kinh nghiệm, mà còn đòi hỏi phải xem xét cả tính cách của người đó. Sẽ không có một chuẩn mực chung nhất định nào cho một nhân viên hoàn hảo.

Nhìn lại những mối quan hệ đang tồn tại – Chọn ra những người có những kỹ năng, kinh nghiệm ăn nhập và có sự hiểu biết sâu sắc chiến lược để giúp công ty của bạn tiến xa hơn.

Tham khảo những dịch vụ tư vấn tuyển dụng – Phải, họ sẽ tính phí tổn, nhưng những phí phát sinh nếu bạn không sử dụng họ thậm chí còn lớn hơn. Những nhà quản lý nhân sự cần phải dành rất nhiều thời kì cho những nhà tuyển dụng để đảm bảo rằng họ hiểu những gì cần phải có bên cạnh đề nghị công tác, họ cần hiểu việc kinh doanh của bạn thật chi tiết để có thể thu hút những nhân sự hàng đầu.

Sử dụng cách thức khích lệ dựa trên biểu đạt – Khi mà nền kinh tế đang dần bình phục, các công ty sẽ tụ họp kiếm tìm những đơn vị thường xuyên hơn để giúp thu hút và giữ chân những nhân sự cốt lõi. Khen thưởng một cách thích hợp cho những viên chức hàng đầu sẽ giúp xây dựng danh tiếng hăng hái trong ngành. Hãy nhớ rằng không phải tất cả các giải thưởng đều cần phải là tiền, nghĩ suy về các giải thưởng vật chất và ý thức.

Kiên cố rằng những viên chức mới được tuyển dụng đều ăn nhập văn hóa công ty – Không phải ngẫu nhiên mà những viên chức hàng đầu luôn có diễn đạt làm việc tốt hơn những người đồng nghiệp khác. Họ thường rất kiên định hướng tới thành công và luôn muốn trở nên một phần của công ty để cùng chia sẻ niềm đam mê này, Việc văn hóa đơn vị được biểu thị qua văn hóa của viên chức ở một cấp độ cá nhân là hoàn toàn cấp thiết, nếu không người nhân viên sẽ rất chóng vánh bị thay thế bởi một nhân viên khác.

Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng của bạn đúng đắn – Mỗi người đều có một quan điểm khác nhau về cách làm việc cho đơn vị. Cách nhìn nhận của họ có thể không đúng, nhưng dù sao đây cũng là hình ảnh bên ngoài của công ty. Nếu bạn có một nhân viên có tăm tiếng xấu, sẽ rất khó khăn cho bạn để thu hút những nhân sự hàng đầu.

Hiểu rõ giá trị định vị của tổ chức bạn – Điều gì giúp bạn dị biệt với những đối thủ của bạn? tại sao những viên chức hàng đầu lại phải rời khỏi doanh nghiệp đối thủ để gia nhập đơn vị bạn? Những viên chức hàng đầu thường nhận được rất nhiều lời mời làm việc, vì sao họ lại phải chọn doanh nghiệp của bạn?

Tối ưu hóa những nhân viên tốt nhất – Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tốt nhất để tối ưu hóa nhân viên là đặt họ vào những vị trí có sức liên quan cao.

Hãy cẩn thận với người bạn đề cử – Có một sự thực mà ai cũng biết đó là nhân viên tường ra đi người quản lý chứ không phải là rời đi công ty. Việc có một người quản lý đáng ghét hoặc vô lý có thể tương tác xấu đến tổ chức của bạn. Hãy lưu ý nếu nhân viên đang dần xin từ chức. Hãy thưởng cho những người quản lý có những thể hiện tốt. Việc có một lớp quản lý vững mạnh tác động rất nhiều đến sự thành công lâu dài của bạn.

Những nhân viên hàng đầu luôn thích được làm việc trong những doanh nghiệp có vị thế cao trong thị trường. Họ luôn muốn được mọi người xác nhận mình là nhân kiệt giỏi nhất trong số những nhân tài giỏi. Họ luôn đứng ra nhận trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của mình và muốn được khen thưởng cho những thành quả của họ.

Cung cấp bởi Le & Associates.

4 kiểu viên chức cần thiết cho tổ chức nhỏ - Hr views

4 kiểu nhân viên cấp thiết cho doanh nghiệp nhỏ

Hoạt động của công ty vừa và nhỏ ở giai đoạn đầu khá phức tạp bởi việc thiếu hụt thường xuyên nguồn nhân công sẵn có, sự hạn chế của dòng tiền, cấu trúc nội bộ không rõ ràng… Do đó, để hình thành một nền móng kiên cố cho sự tăng trưởng, điều quan yếu nhất là phải ổn định được đội ngũ nhân sự.



Tìm được hàng ngũ nhân sự "cứng" là một thách thức lớn cho các chủ đơn vị vừa và nhỏ. Do hạn chế về danh tiếng cũng như năng lực tài chính, các doanh nghiệp này thường chỉ thu hút được những nhân sự ít kinh nghiệm hơn so với doanh nghiệp lớn. Các đơn vị khởi nghiệp thì càng gặp khó khăn trong việc trả công xứng đáng cho thiên tài triển vọng. Do đó, tuyển viên chức là quá trình cần cân nhắc kỹ lưỡng.

4 kiểu nhân viên dưới đây sẽ là nền tảng kiên cố cho nhu cầu phát triển ngày nay cũng như việc mở rộng quy mô công ty trong ngày mai:

1. Có mê say

Niềm ham không được hình thành bởi kỹ năng hay kinh nghiệm, nó khởi hành từ mong mỏi, thèm khát bên trong chúng ta. Ta có thể ham mê về lĩnh vực mà mình đeo đuổi ngay trước khi có kinh nghiệm chuyên môn hay hiểu biết cụ thể về công việc.

Kinh nghiệm dĩ nhiên là một yếu tố quan trọng, nhưng niềm đam mê là thứ không thể thay thế. Nếu bạn đang kiếm tìm một nhân sự lâu dài cho nhóm thì hãy tìm một ai đó đích thực đam mê công tác của mình. Bạn sẽ không bao giờ phải lo âu chuyện người đó không còn quan tâm đến công tác hoặc không đưa ra được ý tưởng gì mới.

Nhân viên ham mê có cách riêng để cải thiện năng suất của họ và luôn khao khát thực hành công tác tốt hơn.

2. Có ý thức lái buôn

Bên cạnh bạn - thương lái điều khiển mọi hoạt động của đơn vị thì việc sở hữu thêm nhiều nhân viên có tinh thần thương nhân trong nhóm sẽ giúp cho con đường đến thành công đỡ hắc búa. Vấn đề chẳng thể được giải quyết bởi chính người đã tạo nên chúng. Một đội ngũ bao gồm những lái buôn có đầu óc sáng tạo là cách hoàn hảo để bạn có được những góc nhìn mới trong hồ hết các vấn đề.

Nhà buôn là nhà tư tưởng có tay nghề cao và luôn khao khát cho sự đổi mới. Một nhóm các thương buôn sẽ là một cỗ máy tạo nên ý tưởng và giải quyết vấn đề.

3. Có ý thức đồng đội

Mới nghe có vẻ hơi sáo rỗng nhưng nhân viên có ý thức đồng đội chính là sự chọn lọc hoàn hảo cho các công ty nhỏ. Trong giai đoạn đầu của sự phát triển hoặc trong bối cảnh của một tổ chức hoạt động với quy mô nhỏ thì ý thức đồng đội và sự tương trợ nhiệt liệt giữa mọi người trong nhóm đích thực quan yếu.

Doanh nghiệp nhỏ thành công hay thất bại là do nỗ lực tập thể của toàn bộ nhóm. Thành viên biết quan tâm lẫn nhau là những thành viên có nghĩa vụ và quan tâm thực hiện tốt vai trò của mình. Họ sẽ sẵn sàng đi xa hơn và giúp các nhân viên khác của bạn, và họ sẽ làm bất cứ điều gì để giúp công ty của bạn thành công.

4. Có sự linh hoạt

Linh hoạt là một đặc điểm có giá trị cao ở một viên chức làm việc cho tổ chức vừa và nhỏ. Thay vì cho phép bản thân bị giới hạn bởi một đôi nhiệm vụ, nhân viên năng động luôn sẵn sàng tham dự vào nhiều nhiệm vụ khác nhau, ngay cả những việc nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có ít hơn 50 viên chức và các bộ phận đôi khi chỉ có 5 – 10 người. Trong bối cảnh đó, tất cả vẫn phải đối mặt với những nghĩa vụ tương đương như ở các công ty lớn hơn. Điều này cũng có nghĩa là một số lượng nhỏ viên chức phải hoàn thành khối lượng nhiệm vụ lớn hơn, đa dạng hơn.

Có được những nhân viên năng động, bạn sẽ ít lo lắng hơn về khối lượng công tác; bạn có thể dựa vào hàng ngũ linh hoạt của mình để ứng phó với thay đổi đột ngột trong công tác, tránh suy giảm hiệu suất.
Theo Báo doanh nhân Sài Gòn

Nhận diện và phát triển các năng lực cần thiết của nhà quản lý

Tự nhận thứ về năng lực quản lý
   Trên website Small Business CEO  đã giới thiệu Steve Rucinski, một nhà quản lý có 30 năm kinh nghiệm ở Ohio, Hoa kỳ . Ông từng làm việc trong các tổ chức lớn và nhỏ và kể cả đơn vị riêng của mình. Ông đã san sẻ danh sách các “Năng lực quản lý” mà theo ông là cần có để đảm trách việc quản lý lên đến chức vụ phó chủ toạ. Sau đây là danh sách tên 24 năng lực quản lý với tóm lược ý nghĩa của chính ông:

   1.   Tụ hội vào khách hàng – có khả năng nghĩ suy như khách hàng và cách mà nhu cầu của họ sẽ được phục vụ.
   2.   Chú ý đến chất lượng dịch vụ- cam kết một cách đầy mê say trong việc cung cấp sự tương trợ chóng vánh và chất lượng cao cho nhu cầu của khách hàng.
   3.   Chuẩn đoán- luôn xem xét dữ liệu và cảnh huống để nhận diện và thấu hiểu sự dị biệt, các gương mẫu và khuynh hướng đang diễn ra.
   4.   Hiểu biết sự phức tập – tỏ ra là người “ôm lấy” và thích thú với sự phức tạp, như là một thời cơ để lý giải hệ thống và nêu các biện pháp ăn nhập.
   5.   Nghĩ suy theo hệ thống – luôn đơn vị vấn đề theo các thành phần, có quan hệ logic với nhau và diễn giải được.
   6.   Gây ảnh hưởng chiến lược – tổ chức các nỗ lực tạo liên quan nhằm thuyết phục người khác và làm cho họ kết nạp ý kiến.
   7.   Giao thiệp chiến lược – coi xét các vấn đề một cách có hệ thống về nội dung, môi trường, đối tượng, tương tác và thời điểm khi giao tế.
   8.   Giao hội vào kết quả - duy trì và nêu rõ kết quả như là một động lực chính trong hoạt động
   9.   Dùng nguồn lực có hiệu quả - luôn dành lấy cơ hội để đạt được hiệu quả.
  10.   Xây dựng các khả năng của công ty – phân tách, cấu trúc và quản lý tổ chức và con người nơi đó, nhằm xây dựng khả năng cho doanh nghiệp.
   11.   Thích ứng – thoải mái trong vai trò linh động giữa các công việc mang tính chiến thuật và chiến lược.
   12.   Lãnh đạo chiến lược  - xác lập lịch trình chiến lược và luôn truyền đạt điều này đến mọi cấp trong công ty qua lời nói và hành động.
   13.   Nhạy bén với môi trường – luôn đánh giá môi trường kinh doanh để cập nhật xu  hướng, vấn đề và thời cơ.
   14.   Có quan điểm lien chức năng – xem mình là một người quản lý tích hợp nhằm tahwnsg được những ròa cản và các điểm mù chức năng.
   15.   Nghĩ suy hướng về mai sau – luôn suy nghĩ và hành động hướng về tương lai – để mắt đến nhu cầu và thời cơ sẽ xuất hiện.
   16.   Tinh tâm thần doanh – nhận mặt và theo đuổi mãnh liệt các thời cơ cải tiến và phát triển kinh doanh
   17.   Cộng tác – kiểm tra cao quảng bá sự hợp tác như là dụng cụ chính để đạt được các mục tiêu của đơn vị
   18.   Tự tin – tự tin trong giãi bày mạnh mẽ quan điểm và dị biệt có được từ sự hiểu biết rõ rang về khả năng của mình
   19.   Nhận thức chính trị - hiểu biết các nguyên tố thúc đẩy vào đời sống của doanh nghiệp và phạm vi quyền hạn của mình.
   20.   Hướng về thị trường – tụ họp vào việc duy trì và phát triển khách hàng.
   21.   Quan tâm đến tinh thần – thúc đẩy sự nhiệt liệt và động lực của người khác.
   22.   Khả năng quản lý thông báo – công ty dòng thông tin ra vào tổ chức.
   23.   Cam kết phát triển nhân viên – san sẻ chuyên môn hoặc giúp đỡ về nghề nghiệp cho viên chức.
   24.   Nêu cao minh bạch – xác lập độ ưu tiên, tiết lập các kỳ vọng, xác định các trách nhiệm và nêu rõ các kế hoạch thời kì.

Tuyển dùng người để giám sát người khác làm một việc đặc biệt khó. Họ phải có chuyên môn cần thiết  cho nhóm của bạn, cũng như sở hữu các kỹ năng về ứng xử giữa con người, về công ty và giao tế cần để lãnh đạo người khác

Những năng lực quản lý tiêu biểu
   Willian C.Byham đã “tách” ra những năng lực cho 3 cấp quản lý thường ngày nhất trong tổ chức: cấp giám sát, cấp quản lý và cấp quản lý cấp cao
   Byham đã sắp đặt một danh sách khá chặt chẽ, điều đáng chú ý là với các cấp quản lý trên cấp Giám sát thì Byham không còn đặt nặng về năng lực chuyên môn nữa. Thành thử khi phát hiện và cất nhắc những người giỏi chuyên môn vào cấp quản lý ban đầu, cấp Giám sát, doanh nghiệp thường gặp những cảnh huống phản ứng trái lại với mong muốn.
   Với L&A thì khi đề cập đến các năng lực quản lý, họ chuộng cách sắp đặt của Byham, tuy cách này ít hàn lâm, nhưng nó gần với đơn vị nhìn vào sắp đặt này, họ dễ hình dong ra mối lien hệ giữa trình độ năng lực quản lý của mô hình của Byham, để từ đó có kế hoạch trong huấn luyện, tuyển dụng, kế thừa và thăng tiên sphuf hợp.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Trương Chí Dũng
Giám đốc R&D đơn vị Le&Associates

Phương Tây bắt đầu 'chuộng' nhân sự cấp cao châu Á

Phương Tây khởi đầu 'chuộng' nhân sự cấp cao châu Á

(TBTCO) - Các đơn vị của phương Tây đang “mở" hơn với việc tuyển người châu Á vào các vị trí lãnh đạo, với mục tiêu mở mang thị phần tại châu lục đông dân nhất thế giới này.



Kết quả nghiên cứu tại Mỹ, Anh, Pháp và Đức – mỗi nước 20 đơn vị lớn nhất cho thấy, số lượng giám đốc không điều hành gốc châu Á từ năm 2009 đến nay đã tăng từ 9 đến 23 người.

Ông Fabrice Desmarescaux, giám đốc một doanh nghiệp chuyên về tuyển dụng cho biết: “Các tập đoàn muốn khai phá triệt để tiềm năng của khu vực thì việc sử dụng hào kiệt của khu vực đó ở cấp cao là điều nên làm”.

Trong số 23 vị giám đốc nói trên, có đến 19 người đến từ Ấn Độ, Singapore và Hồng Kông. Anh là nước đi đầu trong việc sử dụng cần lao cấp cao châu Á, với 8/20 tổ chức có người châu Á trong ban quản trị, theo sau là Pháp với 6/20 công ty.

Sự hiện diện nhiều hơn tại các công ty của Anh và Pháp có một phần duyên cớ lịch sử do sự đô hộ của các cường quốc này tại nhiều nhà nước châu Á. Những năm gần đây, các tổ chức hủ lậu của Pháp cũng đã hài lòng ý kiến đa dạng hóa đội ngũ quản lý để phát triển tổ chức.

Tại Mỹ và Đức, điều này diễn ra chậm hơn. Trong 4 tập đoàn lớn gồm Daimler, Munich Re, Citi và Pepsi, chỉ có duy nhất một người châu Á đang làm CEO cho Pepsi. Thậm chí, Daimler có mặt tại rất nhiều nhà nước châu Á và còn phát biểu rằng Trung Quốc là thị trường quan yếu nhất của họ.

Ngoại giả, Harry O’Neil, CEO hãng tuyển dụng Heidrick & Struggles cho biết, các đơn vị phương Tây cũng thanh minh ý định sẽ thuê thêm các giám đốc độc lập là người châu Á về làm việc. Daimler cũng tiết lậu trong chiến lược phát triển toàn cầu, một trong những mục tiêu chính của tập đoàn là đa dạng hóa hàng ngũ quản lý.

Trong khi đó, có rất ít nhân công cao cấp của châu Á muốn ngồi vào ghế giám đốc tại một đơn vị phương Tây. Cùng một lúc, họ làm giám đốc độc lập cho nhiều doanh nghiệp khác nhau. Có nhẽ, họ không cần thêm một doanh nghiệp nữa mời mọc.

Việc phải di chuyển từ châu lục này đến châu lục khác một cách thường xuyên cũng là một chướng ngại. Theo O’Neil, công việc tại các đơn vị hiện tại của họ hiệu quả và đơn giản hơn. Việc chuyển di thường được sắp xếp vào cuối tuần, họp hành thất thường thì có thể bàn bạc qua điện thoại./.

Ngọc Nguyễn (Theo CNBC)

Những điểm khiến đàn bà hạn chế thành công

Nếu bạn là đàn bà, bạn muốn thành công, bạn cần phải tự tin, cẩn trọng và quan trọng hơn nữa là phải biết kiểm soát xúc cảm. Không ai có thể đi theo và nhắc bạn cần làm gì, khi nào và ở đâu. Bạn cần tìm ra thế mạnh của bản thân để phát huy và song song phải hạn chế tối đa những yếu điểm vốn có của nữ giới.

Đàn bà chiếm hơn 70% trong đời sống công sở. Khi nói đến văn hóa công sở, người ta bàn nhiều đến văn hóa xử sự của phụ nữ. Điểm hay và điểm yếu của phụ nữ trong giao tế chính là những nguyên tố quan yếu ảnh hưởng đến sự thành công của họ nơi “chính trường” công sở.

Đàn bà sáng ý biết tận dụng thế mạnh để thành công

Một trong những thế mạnh để đàn bà “vượt mặt” phái mạnh là vẻ đẹp hình thể và một tâm lý nhạy cảm.

Người ta vẫn thường nói “Anh hùng không qua được ải mỹ nhân” hay “mỹ nhân kế” để chỉ những người phụ nữ đã biết tận dụng vẻ đẹp hình thể để đạt được điều mình mong muốn. Ngoài ra, sự tận dụng lợi thế về hình thể của phụ nữ trong công sở không được khuyến khích theo cách người ta vẫn gọi là “mỹ nhân kế” này.

Ngày nay, người ta chỉ thật sự tôn trọng những nữ giới sở http://blognhansu.Net hữu một ngoại hình bắt mắt nhưng phải có một khả năng vượt trội. Những đàn bà thông minh sẽ chỉ tận dụng thế mạnh về ngoại hình để “thêm điểm” cho thành công bên cạnh nhân tố chính là năng lực chuyên môn.

Ngoại giả, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra nhận xét, rằng nữ giới có tâm lý nhạy cảm, xử sự linh hoạt hơn nam giới. Tính tình mềm mỏng, phản ứng hăng hái hơn trước tình cảnh bi đát, nhận diện nhanh trước tình thế và luôn có tính ôn hòa, dễ đồng cảm, thân thiện… giúp đàn bà luôn tạo ra cho mình mối quan hệ xã hội tốt, có ý thức làm đẹp cho cuộc sống. Các cuộc thương thảo vì vậy nếu có sự tham dự của phụ nữ bao giờ cũng đỡ găng tay và dễ thành công hơn khi chỉ có mình phái mạnh. Và người ta nói, một công sở không nên thiếu bóng dáng của nữ giới bởi họ được ví như dòng nước mát trong cơn nóng nực, là hơi thở rét mướt khi mùa đông về…

Ngoài ra, có một thực tiễn là phụ nữ chiếm số đông nơi công sở nhưng các vị trí quan yếu lại chỉ thường dành cho nam giới. Người ta vẫn kiểm tra nam giới cao hơn phụ nữ khi đề bạt các vị trí lãnh đạo, bởi họ thấy rằng ở đàn bà còn có những yếu điểm không ăn nhập cho các vị trí cao cấp.

Yếu điểm tác động đến sự thăng tiến của nữ giới

Những yếu điểm phổ quát của nữ giới thường là cả tin, thiếu tự tín và không kìm giữ được cảm xúc. Những yếu điểm này khiến họ nhiều khi phải chịu thiệt thòi trước cánh đàn ông, dù rằng công sức của họ bỏ ra nhiều hơn nam giới.

Quá tin người cũng khởi hành từ tâm lý nhạy cảm, yếu mềm của đàn bà. Nữ giới thường không thể giải quyết sự việc “lạnh nhạt” như phái mạnh. Họ thích những kết cục có hậu nên khi mọi người giải thích sự việc, nghe “xuôi tai” là họ chấp nhận ngay. Sự cả tin sẽ khiến nữ giới khó giữ vững lập trường, đức tính quan yếu nhất của một người lãnh đạo.

Yếu điểm lớn thứ hai của đàn bà là sự thiếu tự tín. Phụ nữ thường có thói quen kiểm tra thấp các thành quả của mình, liên tục xin lỗi dù sai hay đúng và thường giữ im lặng trong các buổi họp hay thuyết trình… Điều này khiến họ tự đánh mất đi các cơ hội thăng tiến và nhiều lợi quyền nghề nghiệp.

Yếu điểm thứ ba của nữ giới là miêu tả xúc cảm một cách quá lộ liễu. Đó là lí do vì sao người ta không để phụ nữ nắm giữ các vị trí quan yếu. Phụ nữ thường để xúc cảm chi phối trong công việc, rất khó kìm nén các cơn nóng giận, hay thở than và hay khóc lóc… Đây được xem là những hành động của sự thiếu chuyên nghiệp và cho thấy sự yếu đuối của phái nữ.

Quantri.Vn