Phong cách quản trị thường gặp trong doanh nghiệp

 Phong cách quản trị được coi là "từ khóa" tạo nên nhà lãnh đạo và mỗi người đều có phong cách riêng biệt. Vậy phong cách quản trị là gì và có những phương pháp nào để quản lý nhân sự? 

1. Phong cách quản trị là gì? 

Phong cách quản trị (Administrative Styles) là "tổng thể các phương thức ứng xử (cử chỉ, lời nói, thái độ, hành động) ổn định của chủ thể quản trị với một cá nhân hoặc nhóm người (khách hàng, đối tượng quản trị, …) trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ quản trị của mình".

Nói đến phong cách quản trị, người ta thường nhắc tới phong cách của đội ngũ các nhà quản trị doanh nghiệp như nhà quản trị cấp cao (lãnh đạo), cấp trung gian và cấp cơ sở mà người đứng đầu trong hoạt động điều hành là Giám đốc (Tổng giám đốc) doanh nghiệp.

2. Phong cách quản trị thường gặp trong doanh nghiệp 

2.1 Phong cách chuyên quyền (Phong cách lãnh đạo độc đoán) 

Phong cách chuyên quyền là cách nhà quản trị tự đưa ra các quyết định mà không quan tâm ý kiến của nhân viên của cấp dưới hay bất kỳ ai. Do đó, nhân viên sẽ không được cân nhắc hay nêu ý kiến của bản thân trước khi thực hiện nhiệm vụ và cấp trên giao phó.

Ưu điểm: Doanh nghiệp năng suất hơn nhờ việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể.

Nhược điểm: Thiếu linh hoạt, không nhận sự đóng góp ý kiến từ nhân viên nên khó được lòng cấp dưới.

2.2 Phong cách dân chủ

Theo nghiên cứu của Lewin, phong cách quản trị dân chủ được đánh giá là phương pháp lãnh đạo đạt hiệu quả tốt nhất. Các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này khuyến khích nhân viên trong nhóm đưa ra ý kiến nhưng vẫn có chính kiến để đưa ra quyết định cuối cùng.

Ưu điểm: Nhân viên cảm thấy được tôn trọng. Cần ít sự giám sát của người quản lý hơn bởi vì người lao động hài lòng với quyết định cuối cùng được đưa ra.

Nhược điểm: Mất thời gian để tổ chức các buổi thảo luận nhóm lớn, thu thập ý kiến và phản hồi, thảo luận về các kết quả có thể xảy ra và truyền đạt các quyết định.

2.3 Phong cách ủy quyền

Đây là phong cách lãnh đạo tập trung vào việc giao nhiệm vụ cho các thành viên và không cần nhà quản trị phải giám sát nhiều bởi vì thành tích của người lao động chỉ tính đến kết quả làm việc cuối cùng.

Ưu điểm: Tinh thần trách nhiệm, sự thoải mái trong việc sáng tạo nội dung mới và môi trường làm việc không bị giám sát sẽ giúp tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn.

Nhược điểm: Chưa hiệu quả với nhân viên mới, thiếu kinh nghiệm, chưa hiểu rõ văn hóa và tác phong làm việc của doanh nghiệp. Trong một số trường hợp, nhân viên không cảm thấy được hỗ trợ đúng mức.

Lời kết: Đây là 3 phong cách lãnh đạo phổ biến nhất hiện nay. Ngoài ra, còn có một số phong cách quản trị khác như phong huấn luyện viên, phong cách chuyển đổi, phong cách giao dịch, phong cách quan liêu, ... 

Sách hay về dùng người dành cho nhà quản trị

 Quản lý một phần mềm hay quản lý một dây chuyền sẽ không quá khó nếu bạn có quy trình và kiến thức về chúng. Nhưng quản lý con người lại không đơn giản như vậy. Vậy hãy cùng tìm hiểu về cách mà những nhà lãnh đạo, những công ty hàng đầu thế giới đã và đang thực hiện qua những cuốn sách về dùng người nhé! 

1. Từ Tốt Đến Vĩ Đại (Good to Great) - Tác giả: Jim Collins

“Từ tốt đến vĩ đại” là một trong những cuốn sách về dùng người hay dành cho các nhà quản trị. Tác phẩm này nằm trong Top 5 tựa sách chuyên sâu về nhân sự do Forbes.com bình chọn và được xuất bản năm 2001. 

Tác giả của cuốn sách - Jim Collins đã nghiên cứu những công ty có bước nhảy vọt và bền vững để rút ra những kết luận, những yếu tố cần có để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Đó là những yếu tố về khả năng lãnh đạo, con người, kỷ luật, văn hóa, …

2. 7 Thói Quen Hiệu Quả (7 Habits Of Highly Effective People) - Tác giả: Stephen R. Covey

Tác phẩm "7 Thói quen Hiệu quả" (7 Habits for Highly Effective People) đã ra mắt hơn 25 năm và được biết đến là cuốn sách quản trị (quản trị bản thân và quản trị tổ chức) bán chạy nhất mọi thời đại với hơn 30 triệu bản bán ra trên toàn thế giới và được dịch sang 40 ngôn ngữ.

Sách về dùng người có mặt tại Việt Nam hơn 10 năm dưới cái tên “7 Thói quen để thành đạt”. Phiên bản mới năm 2016 được đặt lại đúng với cái tên của bản gốc Tiếng Anh và có nội dung sát nghĩa, dễ đọc hơn với các độc giả, cũng như, được cập nhật thêm những công cụ và ví dụ thực tiễn từ phiên bản nước ngoài mới nhất.

3. Vị Giám Đốc Một Phút (The New One Minute Manager) - Tác giả: Ken Blanchard, Spencer Johnson

Tác giả cuốn sách “Vị Giám Đốc Một Phút” cho rằng muốn điều hành và quản lý công việc tốt, người lãnh đạo phải giúp nhân viên lập ra mục tiêu một phút. Đồng thời, phải luôn dành ra một phút khen ngợi những thành quả tốt của nhân viên để khích lệ tinh thần làm việc. Và một phút khiển trách đối với việc làm không đúng của nhân viên để giúp họ hiểu rõ trách nhiệm của mình và hoàn thiện bản thân.

4. Tứ Thư Lãnh Đạo: Thuật Quản Trị - Tác giả: Hòa Nhân

Nội dung của "Thuật quản trị" sẽ giúp bạn cách nhìn người. Vậy làm thế nào để có thể nhận biết người tốt người xấu? Điều kiện tiên quyết là bạn phải công bằng, chính trực, vô tư, không thiên vị, … Vậy nên, để thực hiện mục tiêu chung đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết và khai thác được năng lực tiềm ẩn của nhân viên, phát huy thế mạnh của mỗi người, biết tuyển dụng và giữ chân người tài, …

Bên cạnh đó, bạn có thể tham khảo một số tác phẩm như: "Quản Trị Nhân Sự Đúng" (Barbara Mitchell), "Kỹ Năng Quản Lý Nhân Sự Chuyên Nghiệp" (Whitney Johnson), ... 

Tham khảo những cuốn sách hay dành cho nhân sự

 Làm nhân sự thì nên đọc sách gì để trở nên chuyên nghiệp? Bạn đang tìm kiếm một cuốn sách hay về nghề nhân sự, vậy thì hãy tham khảo toplist dưới đây nhé! 

1. Quản trị nguồn nhân lực - Tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung

“Quản trị nguồn nhân lực” là cuốn sách cơ bản cho những người làm nhân sự của PGS.TS. Trần Kim Dung với 12 chương cô đọng, dễ hiểu và hấp dẫn. Theo tác giả Trần Kim Dung, trọng tâm của quản trị nhân sự là người lao động - nhân tố ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức, doanh nghiệp, …

Bên cạnh đó, sách nhân sự phù hợp với các giám đốc, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tối ưu hóa hoạt động; nhân viên thực thi công việc; các chuyên gia nhân sự tư vấn, hỗ trợ các giám đốc; … Cuốn sách sẽ giúp các nhà quản trị nhân sự điều chỉnh và quản lý công việc một cách liên tục để đạt được kết quả như mong đợi.

2. Nguồn Nhân Lực Trong Thời Đại 4.0 - Tác giả: Ravin Jesuthasan & John Boudreau

“Nguồn Nhân Lực Trong Thời Đại 4.0” phân tích bức tranh nghề nghiệp trong tương lai. Tuy nhiên, hai tác giả không đi sâu vào câu hỏi “Những công việc nào sẽ bị thay thế bởi sự tự động hóa” mà đi tìm một cách thức linh hoạt, chính xác và có thể áp dụng được ngay để kết hợp tối ưu giữa con người và máy móc.

Cuốn sách sẽ cho bạn những chỉ dẫn để áp dụng tự động hóa trong tối ưu hoạt động kinh doanh của tổ chức. Cấu trúc bốn bước trong sách cũng giúp nhà lãnh đạo tự tin hơn trong việc xây dựng chiến lược kỹ thuật số và có được lực lượng lao động sẵn sàng, nhanh nhạy và gắn kết trong tương lai.

3. Blog nhân sự - Tác giả: Nguyễn Hùng Cường

Sách “Blog Nhân sự” là dự án xuất bản sách của tác giả/blogger Nguyễn Hùng Cường. Đây là những quyển sách với những chủ đề khác nhau dành cho những người làm nhân sự.

Trong đó, “Blog nhân sự” quyển 1 và 2 là tập hợp những bài viết của Nguyễn Hùng Cường về trải nghiệm nghề nhân sự được chỉnh lại từ hơn nghìn bài trên blognhansu.net. Quyển 1 dành cho các bạn sinh viên mới bước vào nghề nhân sự và Quyển 2 dành cho các anh chị em mới chuyển sang vị trí Hr.

Với quyển 3, đây là phần 1 của câu chuyện về Nghề tuyển dụng trong doanh nghiệp với những vui buồn, kinh nghiệm và lý thuyết ẩn chứa dưới nhân vật “hắn”.

Quyển 4 là tập hợp hơn 50 bài viết dành cho CEO để hiểu các vấn đề về Quản trị nhân sự. Bạn sẽ được nhìn thấy một bức tranh lớn tổng thể và sau đó đi vào chi tiết của bức tranh đó. 

Trên đây là 3 cuốn sách cơ bản nhất dành cho những người làm nhân sự. Ngoài ra, bạn có thể tham khảo một số quyển sách khác như Từ tốt đến vĩ đại (Jim Collins), Nghệ thuật quản lý nhân sự (Welby Altidor), ... 

Nhân sự là gì? HR chỉ làm tuyển dụng?

 Có thể nói, nhân sự là một trong những phần không thể thiếu trong doanh nghiệp. Vậy cụ thể nhân sự là gì và công việc của một người làm nhân sự là gì? 

1. Nhân sự là gì? 

Định nghĩa của nhân sự theo Investopedia, “Human Resources (HR) is the division of a business that is charged with finding, screening, recruiting, training job applicants, and administering employee-benefit programs”.

Vậy nhân sự (Human Resources - HR) là một bộ phận của doanh nghiệp, chuyên phụ trách tìm kiếm, sàng lọc, tuyển dụng ứng viên, đào tạo và quản lý các chương trình phúc lợi cho nhân viên.

Phòng Nhân sự trong tổ chức/doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng, là đầu mối giúp doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh hiện đại. Đồng thời, đáp ứng sự gia tăng nhu cầu tuyển dụng nhân sự chất lượng của thế kỷ 21.

2. Nghề nhân sự là làm gì? 

Phụ thuộc vào vị trí, kinh nghiệm mà người làm nhân sự sẽ được phân công những công việc khác nhau. 

2.1 Nhóm công việc tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình thu hút; sàng lọc và lựa chọn ứng viên phù hợp cho vị trí công việc đang cần trong doanh nghiệp. Thành công của hoạt động tuyển dụng được đánh giá bởi số lượng vị trí trống được lấp đầy hoặc thời gian cần thiết để tuyển dụng. Có thể nói, đây là hoạt động chính giúp củng cố lực lượng và chất lượng lao động của tổ chức.

Mô tả công việc: 

+ Lên kế hoạch, triển khai công tác tuyển dụng đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.

+ Đăng thông tin tuyển dụng trên các kênh phù hợp và cung cấp đầy đủ thông tin cho ứng viên, tiếp cận với những ứng viên tiềm năng.

+ Sàng lọc CV và xếp lịch phỏng vấn ứng viên.

2.2 Nhóm công việc hành chính

Bộ phận hành chính nhân sự sẽ quản lý những trải nghiệm tổng thể của nhân viên. Nhân viên làm việc với các nhà quản lý để giải quyết các vấn đề của họ; xem xét đánh giá hiệu suất; thực thi các chính sách – quy trình của công ty; giám sát sự phát triển của tổ chức hay điều tra nội bộ khi cần, ... 

Mô tả công việc: 

+ Quản lý hợp đồng lao động của nhân viên, hồ sơ nhân viên, định biên nhân sự, ...

+ Hướng dẫn nhân viên mới về hợp đồng lao động; làm rõ về mức lương và chính sách phúc lợi của công ty.

+ Theo dõi các chế độ nghỉ việc hay hết hạn hợp đồng theo quy định.

+ Lập báo cáo theo định kỳ và thực hiện các công việc khác theo chỉ định của cấp quản lý. 

+ Thực hiện chuyển phát, giao nhận văn thư, hợp đồng, ... cho công ty và các phòng ban.

2.3 Nhóm công việc về lương thưởng và phúc lợi (C&B)

Phúc lợi là những lợi ích có thể không bằng tiền mặt, để tạo động lực làm việc hay giữ chân nhân viên. Và bạn cũng biết lương thưởng là khoản tiền lương trả cho nhân viên. 

Nhân viên C&B trong phòng nhân sự sẽ xây dựng cấu trúc lương thưởng. Đồng thời, đảm bảo cung cấp những lợi ích cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài.

Mô tả công việc: 

+ Thực hiện chấm công, quản lý việc nghỉ phép, nghỉ việc, …

+ Xây dựng bảng lương thưởng theo vị trí công việc và năng lực.

+ Xây dựng chính sách phúc lợi, đãi ngộ, khen thưởng, …

+ Xử lý những tranh chấp phát sinh trong quan hệ lao động tại nơi làm việc.

2.4 Nhóm công việc đào tạo và phát triển 

Doanh nghiệp cần cung cấp cho nhân viên các công cụ cần thiết cho sự phát triển của mỗi thành viên. Trong đó, tổ chức cho nhân viên mới những khóa đào tạo định hướng giúp họ nắm vững nghiệp vụ và hiểu rõ với văn hóa doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, một số bộ phận nhân sự cũng cung cấp những buổi tập huấn kỹ năng lãnh đạo và phát triển chuyên môn. Đào tạo lãnh đạo có thể dành cho các quản lý mới được tuyển dụng; giám sát viên, …

Lời kết: Có thể nói nhân sự nắm vai trò then chốt trong doanh nghiệp, ảnh hưởng đến những bộ phận khác. Và công việc của người làm nhân sự không chỉ có tuyển dụng mà còn là làm hành chính, đào tạo, ... 

Bản đồ năng lực

Sự khác nhau giữa năng suất công tác & năng lực
   - “hiệu suất” là một hành động có ý thức và mục tiêu nhất quyết hoặc thiết lập các hành động mà một cá nhân cần có để đạt được một kết quả mong muốn nào đó
   - “Năng lực” có thể được dùng như các công cụ mà các cá nhân sử dụng để thực hành công việc thành công hay trở nên một kiểu mẫu trong một tập thể. Các “nghệ sĩ biểu diễn tốt nhất” luôn được gọi là “có năng lực biểu diễn” và không phải ngược lại.
Năng lực như là một phương tiện
Năng lực dựa trên:
   tri thức: thông báo tích lũy vè chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể (kế toán, bán hàng, phục vụ, quản lý)
   Kỹ năng: sựu biểu hiện các kỹ năng mềm phục vụ công tác (khả năng thuyết trình hiệu quả, hoặc khả năng đàm phán thành công)
   Động cơ: Khả năng tự nhận thức về hình ảnh, giá trị của bản thân
   Điểm đặc biệt: không luôn cư xử theo những cách cố định (tính linh hoạt, khả năng đổi thay, tự thích ứng….)
Phân loại năng lực
Năng lực có xu hướng rơi vào hai loại chính
   - Năng lực chức năng: Những năng lực bao gồm các nhân tố thành công rộng không gắn với một chức năng làm việc cụ thể hoặc công tác cụ thể
   - Năng lực kỹ thuật: Những năng lực bao gồm các yếu tố thành phương tiện thể trong một vị trí làm việc hay ngành công nghiệp cụ thể
Các tên gọi năng lực chính: Bốn loại năng lực chính thường được đánh gái là:
   - Năng lực đổi mới và đổi thay
   - Năng lực quản lý con người và hiệp tác
   - Năng lực truyền thông
   - Năng lực tự quản trị
Ba khái niệm quan yếu trong biểu đồ năng lực:
   - Bản đồ năng lực: Một bản đồ năng lực là danh sách các năng lực của một cá nhân đại diện cho những nguyên tố quan trọng nhất để thành công trong công tác nhất mực, và là một phần của kế hoạch nghề nghiệp hiện hành của cá nhân.
   - Lập bản đồ năng lực: là quá trình xác định các năng lực chính cho một tổ chức và việc kết hợp giữa công tác và năng lực trong suốt các quá trình khác nhau như quá trình   tuyển dụng   , đánh giá,   huấn luyện   …………….
   - Năng lực chủ chốt: Số năng lực thiết lập phải từ 4-7 là làng nhàng và đó phải là những năng lực quan trọng nhất để một cá nhân quản lý quá trình phát triển sự nghiệp của bản thân.
Các bước liên quan đến quá trình lập bản đồ năng lực
   Bước 1: Tiến hành phân tách công tác bằng cách yêu cầu các cá nhân hoàn tất một bảng câu hỏi về vị trí thông tin ngày nay
   Bước 2: Sử dụng kết quả phân tách công việc, các nhà quản trị nguồn lực sẵn sàng để phát triển một bộc lộ công tác dựa trên năng lực, và được đối chiếu với bộ năng lực tiêu chuẩn được xây dựng trong quá trình   tuyển dụng
   Bước 3: Với miêu tả dựa trên năng lực cần có cho một công việc, chúng ta dễ dàng có thể bắt đầu lập bản đồ các năng lực nguồn nhân lực cảu doanh nghiệp
   Bước 4: Sử dụng kết quả kiểm tra năng lực để xác định những gì cần phải bổ sung hoặc tập huấn để phát triển năng lực cá nhân
Lợi ích của bản đồ năng lực
Đối với cá nhân:
   - ý thức rõ hơn về khả năng của bản thân khi biết mực độ phát triển năng lực của mình so với những đề nghị của thị trường việc làm ở các vị trí tương đương
   - cơ hội để miêu tả bản thân tốt hơn trước các nhà phỏng vấn khi tìm việc
   - miêu tả sự tự tín đến từ hiểu biết lợi thế cạnh tranh của bản thân một cách thuyết phục hơn
   - Phát triển năng lực còn yếu duyệt những kinh nghiệm của bản thân hoặc của người khác
   - Xác định các yếu tố để thành công trong công tác và vị trí làm việc trong công ty
Đối với công ty
   - Có thể kiểm tra hiệu quả công tác ngày nay của từng nhân sự và nhu cầu phát triển trong tương lai của những vị trí quan yếu
   - Lập bản đồ khả năng kế nhiệm cho viên chức trong cơ quan
   - Phân loại nhân viên và có thể kế hoạch sử dụng nguồn lực hiệu quả
   - chọn lọc ứng viên cho vị trí mở, chuẩn bị nguồn nhân công thừa kế phù hợp
Thay đổi cái nhìn về sự dị biệt của mỗi cá nhân:
   - thách thức đầu tiên phải đối đầu là khả năng lập bản đồ năng lực hiệu quả dựa trên các phân tách cụ thể, sâu sắc về các năng lực cần thiết để thành công trong nghề nghiệp của cá nhân ở những vị trí quan trọng trong tương lai
   - thách thức thứ hai là nó sẽ gặp một số khó khắn cho nhiều cá nhân để có thể tự tạo ra bản đồ nawg lực cho riêng mình
   - thử thách thứ ba đã được đề cập trước. Đó là các cá nhân đnag “ngủ quên trong chiến thắng” từ các thành quả trước đó nên ít thoải mái và tỉnh giấc táo để tuyển lựa các năng lực thêm vào cho bản đồ năng lực nhằm phát triển hơn nữa bản thân và hoạt động này dường như trở nên việc tự chúc mừng và không thay đổi thêm được nữa
   - Và thử thách cuối cùng là tất cả năng lực bao gồm các thuộc tính khác như tính cách, cách suy nghĩ,lòng tự tôn, tư duy, mở rộng ra ngoài kiến thức và kỹ năng hiện có của bản thân.
Kỷ yếu Ngày   nhân viên   Việt Nam
Đinh thị Phước Duệ
HRM- cơ quan TNHH RKW Lotus
Cung cầu nhân lực: Đói anh tài

Nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan yếu nhất trong quá trình phát triển của các DN.



Vì vậy, bất chấp tình hình kinh tế trong nước đang gặp nhiều khó khăn do tương tác suy thoái kinh tế, nhu cầu về nhân sự cao cấp đến lao động phổ biến vẫn không ngừng tăng cao. Nuối tiếc rằng thị trường này ở nước ta vẫn luôn trong tình trạng cung không đủ cầu.

Thiếu trầm trọng

Cuối tháng 9, hơn 2.600 vị trí việc làm của 29 tổ chức, DN đã mời gọi người cần lao đến với “Sàn giao tế việc làm TPHCM”, do trọng tâm Giới thiệu việc làm TPHCM cơ quan. Ngoại giả theo khảo sát từ các trung tâm giới thiệu việc làm và DN, lượt cần lao xin việc vẫn chưa thể bắt nhịp cung - cầu (thiếu hụt khoảng 30% tổng nhu cầu tuyển dụng) dù điều kiện xin việc không quá cao.

Câu chuyện đại diện đơn vị Kiềm Nghĩa san sớt cũng là khó khăn chung của DN khi tuyển người. Theo đó, tổ chức Kiềm Nghĩa phải đến từng trường đại học để đăng ký tuyển dụng nhưng vẫn không tuyển đủ số lượng, do một số sinh viên khá, giỏi năm cuối đã được các DN nước ngoài đặt hàng từ trước.

Có vài nơi, DN nước ngoài còn hỗ trợ cả kinh phí tổn tẩm bổ và sẵn sàng nhận làm ngay sau khi ra trường. Bởi vậy, dù rất cần người cho các vị trí trưởng các phòng kế hoạch, kinh doanh, kỹ thuật, thí điểm… nhưng trong suốt 2 năm doanh nghiệp vẫn không tìm được người ưng ý.

Không riêng gì Kiềm Nghĩa, ngay trong ngành CNTT, hàng năm số sinh viên ra trường lên đến hàng chục ngàn nhưng theo ông Nguyễn Phúc Hồng, Phó Giám đốc tổ chức TMA, vài năm gần đây đơn vị có nhu cầu tuyển khoảng 200 người nhưng chưa khi nào tuyển đủ. Ngay cả việc, công ty mời gọi sinh viên đến tập sự cho quen việc trước khi ra trường nhưng cũng không cải thiện được tình hình.

Thực tế, việc thiếu hụt nguồn nhân lực đã liên quan rất nhiều đến hoạt động sinh sản tại DN. Nhiều trường hợp còn mất luôn cả cơ hội hợp tác kinh doanh. Ngay tại TPHCM, một tập đoàn CNTT Nhật Bản đã làm việc với lãnh đạo TP và ngỏ ý cần khoảng 200 lao động trong lĩnh vực thiết kế bo mạch điện tử. Nhưng tìm mãi, rút cuộc TP phải chào thua vì chẳng thể đáp ứng được yêu cầu trên.

Thiếu vì yếu kỹ năng

DN không tuyển được nhân viên, nhân sự mới ra trường không đáp ứng được đề xuất. Cứ thế, vòng lẩn quẩn đó tồn tại dài dài. Hậu quả tỷ lệ thất nghiệp ngày càng gia tăng. Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp ở nhóm có trình độ cao đẳng cao gấp 4 lần, nhóm trình độ đại học trở lên cao gấp 3 lần tỷ lệ đối tượng thất nghiệp khác. Điểm đáng lưu ý là trong nhóm thất nghiệp, số lao động bị thất nghiệp dài hạn từ 1 năm trở lên chiếm tỷ lệ rất cao, khoảng 44,2%.

Tỷ lệ này ở nhóm lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao hơn nhiều so với không có chuyên môn kỹ thuật: 54,4% so với 39,6%.

Ông è Anh Tuấn, Phó Giám đốc trọng tâm Dự báo Nhu cầu nhân công và thông báo thị trường lao động TPHCM, nhận định vấn đề thất nghiệp đã được cảnh báo từ lâu khi nhu cầu tìm việc của lao động có bằng đại học chiếm 53,8%, so với nhu cầu tuyển dụng chỉ chiếm 14,9%. Trái lại, tỷ lệ lao động tìm việc có trình độ trung cấp chỉ chiếm 13,9% nhưng nhu cầu tuyển dụng của DN lại chiếm 25,7%.

Ngành du lịch là một thí dụ tiêu biểu. Với tốc độ tăng trưởng khách quốc tế 10%/năm và sự phát triển của du lịch nội địa trong những năm gần đây, du lịch Việt Nam đã có đóng góp đáng kể cho kinh tế-xã hội. Tuy nhiên, nguồn nhân lực lại là một điểm trừ.

Thực tiễn, có thể thấy kỹ năng ngoại ngữ kém là rào cản Cả nhà trẻ gia nhập những ngành nghề có nhân tố quốc tế. Không ít sinh viên du lịch của Việt Nam, dù tốt nghiệp nhưng ngoại ngữ chỉ ở mức bập bõm. Lý do, trong quá trình đào tạo, sinh viên không có nhiều cơ hội học ngoại ngữ, ngoại trừ một số ít trường tập huấn tiếng Anh tốt, còn lại đa số sinh viên phải tự trang bị cho mình kỹ năng này.

Như vậy, có thể thấy chất lượng nguồn lao động của nước ta bây giờ đang còn rất thấp, trong khi nhu cầu sử dụng cần lao có tay nghề, chất lượng cao, có kỹ năng vững lại liên tiếp tăng. Điều này dẫn đến nguồn cần lao dồi dào, nhu cầu việc làm lớn, nhưng các DN vẫn rơi vào tình trạng thiếu lao động.

Xaluan.Com
Các kiểu nhân viên trong 1 cơ quan
Rất nhiều công ty tây âu thích áp dụng hình thức outplacement: nếu một nhân viên làm việc tại cơ quan quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc cơ quan, các ông chủ sẽ thuê các trọng điểm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các viên chức lão thành này tại một công ty khác.
Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào dường như cũng có một quy luật nhất định: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những giai đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu công ty rõ ràng, hệ thống quản trị chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mạng về quản trị, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rối rắm. Cũng có thể trong những cảnh ngộ như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những viên chức lâu năm tận tụy trung thành. Ngoài ra, trên thực tiễn, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn nảy sinh. Trong sự thành đạt của hồ hết các đơn vị đều có sự góp mặt của những nhân sự lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan trọng của doanh nghiệp. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gian truân thăng trầm cùng với công ty, vì vậy việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công việc" có thể sẽ là trách nhiệm vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với viên chức mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tây, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các doanh nghiệp bây chừ ra sao?
Các cựu binh chuyên nghiệp
Trong thời đoạn đầu thành lập doanh nghiệp - thời khắc được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò cốt yếu. Điều quan yếu trước nhất ở đây là bầu tâm huyết và sức lực đóng góp của viên chức. Và qua nhiều thách thức gieo neo, nhiều "cựu binh" đã trở nên những viên chức chuyên nghiệp thực thụ và nắm giữ những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.
Những người biết bảo vệ giữ giàng truyền thống
Những viên chức lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với cơ quan. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều nguyên cớ: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một phòng ban không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan trọng cho chính thanh danh và bộ mặt của cơ quan.
Những cựu binh hay bắt chước.
Trong số những cựu binh tham dự khởi thủy đơn vị cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây tác động với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tây với các sếp cấp trên đã lùi vào quá khứ, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với nguyện vọng cấp trên sẽ nghe theo các quan điểm của mình. Và họ tìm mọi cách để "lẩn quất" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.
Các "cựu binh phá nổ"
Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của cơ quan mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong tổ chức. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, dù rằng tri thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong đơn vị, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu lầm hoặc hiểu sai về viên chức. Và kết quả là nhiều nhân sự - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm cảnh chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dù họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực thụ được trọng vọng hoặc số thì lại trở thành "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì bổ ích cho đơn vị bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.
Vì vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại doanh nghiệp, các ông chủ nên cẩn trọng trong việc đánh giá nguồn nhân công chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên tổ chức. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương bổng để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.
Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có lề thói là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giải thích cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi viên chức của công ty đều đồng đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hứa hẹn giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền từ chối không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.
Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ công ty phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc đồng đẳng.
Nên cương trực để loại bỏ các "cựu binh" bảo thủ, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số đơn vị tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân công để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.
Một đơn vị sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như hàng ngũ nhân sự không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của người tìm việc. Tính chuyên nghiệp chính là một nguyên tố bắt buộc trong việc giải bài toán   viên chức   tại hồ hết các cơ quan.
Quantri.Vn

Thưởng Tết xứng đáng

Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển bằng tiếng anh

Nhiều tổ chức đã có kế hoạch thưởng Tết Nguyên đán cho người cần lao từ 1,5 đến 3 tháng lương

Được nghe giám đốc và chủ toạ Công đoàn (CĐ) cơ quan CP Cơ khí Thủ Đức (chuyên sinh sản phụ tùng, chi tiết máy; quận Thủ Đức, TP HCM) thông báo tình hình thưởng Tết, những ngày qua, anh em công nhân (CN) đều làm việc trong tâm trạng khấp khởi vui mừng.

Chăm lo thiết thực

“Năm vừa qua, CN được thưởng 1,2 tháng lương thực lãnh. Năm nay, tình hình sản xuất kinh doanh tốt hơn nên thưởng Tết kiên cố sẽ cao hơn năm trước, thấp nhất sẽ là 1,5 tháng lương thực lãnh. Ngoài ra, CN còn được thưởng vượt hiệu suất” - ông è cổ Minh Phụng, chủ tịch CĐ cơ quan CP Cơ khí Thủ Đức, cho biết.

Bên cạnh đó, với mong muốn mang lại mùa Xuân vui vầy, rét mướt cho CN, CĐ công ty đã có kế hoạch chăm lo Tết cụ thể. Ngoài chuẩn bị tiệc tất tiên và một phần quà (trị giá 250.000 đồng) cho CN, CĐ tụ hợp rà soát số người ở lại TP ăn Tết. Với các trường hợp này, CĐ sẽ tặng thêm một phần quà (200.000-500.000 đồng), đồng thời tổ chức chương trình vui Tết cho anh em tại nhà lưu trú.



Tình hình thưởng Tết tại công ty Sanofi Aventis (quận 4, TP HCM) năm nay cũng rất khả quan. Theo ông Huỳnh Phát Đạt, chủ tịch CĐ doanh nghiệp, thưởng Tết của CN trực tiếp sinh sản là 1,5 tháng lương thực lãnh. Tuy nhiên, người lao động (làm đủ 1 năm) còn được thưởng đóng góp chung (khoảng 3,5 triệu đồng/người), thưởng thâm niên cho trường hợp làm việc 5 năm (2 triệu đồng), 10 năm (4 triệu đồng)... Tuy nhiên, cơ quan (DN) sẽ tặng mỗi CN một phần quà Tết trị giá 2,2 triệu đồng.

Ngoài quà tết tây là 500.000 đồng/người, dịp Tết Nguyên Đán, CĐ công ty còn tặng mỗi CN một phần quà trị giá 1,5 triệu đồng, tương trợ tiền tàu xe về quê 300.000 đồng/người... Anh Đặng Minh Tuyên, CN doanh nghiệp Sanofi Aventis, phấn khởi: “Tiền thưởng Tết đơn vị đã thông tin từ đầu năm nên anh em CN cũng im tâm làm việc. Điều khiến chúng tôi thấy vui và được trân trọng chính là sự chăm lo chu đáo, tận tình của CĐ cơ quan”.

Hỗ trợ thêm quà Tết, tiền tàu xe

Tại công ty CP Bao so bì Sài Gòn (thuộc Tổng cơ quan thương nghiệp Sài Gòn), kế hoạch trả lương, thưởng được thông báo rất sớm. CN được thưởng 1,5 tháng thu nhập thực tiễn. Đơn vị còn tương trợ quà Tết cho CN từ 3 triệu đến 5 triệu đồng. Bên cạnh đó, CĐ còn tặng mỗi sum vầy 1 phần quà là sản phẩm do các DN trong Tổng tổ chức thương mại Sài Gòn sinh sản.

“Vào ngày rằm tháng chạp hằng năm, CĐ lại mua quà về và tự tay gói. Chúng tôi muốn CN thấy được tình cảm, sự chăm lo chu đáo của CĐ” - ông Nguyễn Tiến Dũng, chủ tịch CĐ đơn vị Bao bì Sài Gòn, bày tỏ.

Tại hội thảo về hàng Việt mới đây, ông Nguyễn Văn Thân, tổ chức CP Nhựa rạng đông, cho biết do nhận được nhiều hợp đồng cung cấp sản phẩm cho các DN nước ngoài nên Tết Ất Mùi, công ty thưởng Tết cho CN rất khá, bình quân 3 tháng lương. Trong đó, 2 tháng lương chuyển trước Tết và 1 tháng lương được lãnh sau Tết. Ngoài ra, CĐ cũng có phần quà gồm những sản phẩm do các DN Việt Nam cung cấp.

Tại đơn vị Coca-Cola Việt Nam, theo chủ tịch CĐ Nguyễn Văn Hồng Phúc, năm nay, công ty dự kiến thưởng Tết 1 tháng lương và sau Tết, CN sẽ được nhận thêm 1,5 tháng lương. “Những CN khó khăn được doanh nghiệp hỗ trợ thêm 400.000 đồng. Riêng CĐ cũng có 1 phần quà cho đoàn viên là 500.000 đồng và 1 cuốn lịch, song song chọn một số CN có cảnh ngộ khó khăn để hỗ trợ tiền tàu xe về quê” - ông Phúc cho biết.

Ông Bùi Thế Dân, Giám đốc đơn vị CP Cơ khí Thủ Đức:

Không quên sự nỗ lực của anh em

Năm nay là một năm thành công đối với công ty khi doanh thu và lợi nhuận đều tăng đáng kể. Thành tựu này là nhờ sự đóng góp công sức và trí óc của toàn thể người lao động của đơn vị. DN phát triển, ban giám đốc không quên sự nỗ lực của anh em bằng chính sách thưởng Tết xứng đáng.

THANH NGA - NGÂN HÀ

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên can với vấn đề quản lý viên chức

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên can với vấn đề quản lý   viên chức

Chuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và rốt cục đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vào trong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứ hai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn vẹo. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bé lại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ hai quá nguội, đĩa thứ ba rất vừa. Cô bé ăn đĩa súp thứ ba. Cô bé đi lên thang gác và nhìn thấy ba chiếc giường. Chiếc thứ nhất dài quá. Chiếc thứ hai thì rộng quá. Chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô bé leo lên chiếc giường thứ ba và ngủ ngon lành.

Câu chuyện còn tiếp diễn nhưng chúng ta tạm dừng lại ở đây để bàn về có ý nghĩa mà câu chuyện có thể mang lại trong lĩnh vực   quản trị viên chức   . Nếu bạn đặt nhân viên của mình dưới một áp lực công việc quá lớn với mong muốn đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, họ sẽ kháng cự lại bạn ngay bằng cách kêu ca không ngớt về môi trường làm việc bóc lột nhân công, nơi mà họ sống chỉ để làm giàu cho bạn. Ngay khi có cơ hội trước tiên, họ sẽ bỏ sang một cơ quan khác, và rất có thể đơn vị đó là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn.

Trái lại, nếu bạn quá lưu ý tới nhân sự và cố khôn xiết để uốn mình theo thị hiếu của nhân viên nhằm làm cho công sở của bạn trở thành vui nhộn, thì những nhân việc được cưng chiều chiều đó sẽ có thể làm ra chuyện gì đây? nhân viên của bạn sẽ khởi đầu cho rằng bạn là một người dễ dãi và ngay thức thì nghĩ đến việc lợi dụng lòng tốt của bạn. Họ đòi hỏi ngày một nhiều hơn, cho dù những gì bạn mang lại cho họ đã là khá khoáng đạt so với tiêu chuẩn chung. Họ thậm chí trễ tràng trong công việc, hay nô đùa với sự cảm thông của bạn khi bạn thử rầy la trách hoặc phê bình họ. Họ bắt đầu bình luận sau lưng về những quyết định điều hành của bạn, và nằng nặc đòi bạn phải đưa ra lời giảng giải cho tất cả những công tác mà bạn muốn hoặc cần họ thực hiện.

Vậy làm thế nào bạn có thể điều tiết mối quan hệ với nhân sự và chừng độ “tốt bụng” như thế nào được xem là thích hợp? Làm thế nào để bạn xây dựng một môi trường làm việc tích cực, lành mạnh cho nhân sự của bạn? Câu giải đáp sẽ có ngay sau đây.

Bạn không phải là ông chủ. Nhân viên của bạn cần phải nghĩ về ích lợi của toàn bộ đơn vị và tình trạng kinh doanh của công ty, chứ không phải chỉ tìm cách đối phó với cá nhân bạn. Người lao động ngày nay luôn đòi hỏi quyền chủ động và tự do cấp thiết ở mọi cấp bậc, do vậy họ sẽ phản kháng nếu bạn tỏ ra là một kẻ độc quyền. Bạn chẳng thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc gì với lý do bạn là ông chủ. Ngày nay, điều đó không còn tác dụng nữa.

Bí kíp ở đây là bạn phải đảm bảo rằng nhân sự không đánh giá bạn là một người quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là một người khôn ngoan và có đủ khả năng để xây dựng một đơn vị thành công, song song là người cam kết rằng nếu cơ quan làm ăn phát đạt thì những nhân sự có đóng góp cũng được tưởng thưởng xứng đáng.

Bạn cũng không phải là bạn bè của họ. Bạn có thể rất gần gũi với những viên chức lâu năm, và đôi khi cũng cảm thấy khó xử khi bạn buộc phải sa thải họ. Sau thời đoạn hình thành và củng cố bộ máy cơ quan, bạn cấp thiết lập những lệ luật nhất mực và phải để cho viên chức của bạn hiểu rằng thành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng những lệ luật đó - chứ hoàn toàn không phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân với bạn.

Hãy biến doanh nghiệp thành “người thứ ba trong phòng”. Nhân sự nên quan tâm đến sự phát triển của cơ quan, chứ không phải là làm giàu cho cá nhân bạn. Những mục đích mà nhân sự hoàn tất sẽ làm lợi cho toàn bộ đơn vị, và do đó làm lợi cho tất cả mọi người. Các chuyên gia khuyên rằng, bạn nên đặt doanh nghiệp trong một không gian cùng với bạn và nhân sự của bạn, và nói với viên chức rằng nếu người thứ ba đó – tức cơ quan của bạn – cảm thấy hạnh phúc thì bạn và nhân viên của bạn cũng sẽ hạnh phúc như thế.

Khuyến khích đội nhóm chứ không khuyến khích từng cá nhân. Nhiều nhà lãnh đạo tin tưởng rằng phần thưởng và những hình thức khích lệ ý thức khác nên được xây dựng dựa trên thành tích chung của tập thể, chứ không phải thành tích của một cá nhân. Tỉ dụ bạn có thể thiết lập những mục đích vừa tầm cho những công việc phức tạp và khó khăn, và nói với viên chức rằng nếu hoàn thành được định mức, tất cả mọi người đều có lợi; nếu có thể vượt định mức, mọi người trong dự án đó sẽ nhận được phần thưởng từ phần công sức đã bỏ ra. Một ưu điểm của phương pháp này là tất cả các nhân viên đều hiểu rằng sẽ bị xử lý nghiêm nếu trốn việc, làm việc dềnh dang hoặc những hình thức gây cản trở khác cho quá trình sinh sản. Họ xác định được rằng chất lượng công tác không đạt đề nghị sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến ích lợi của cá nhân họ.

Phải biết quan hoài. Khi thời tiết trở thành nóng bức vào mùa hè, bạn hãy cho đặt quạt thông gió và nước mát xung nói quanh nói quẩn chỗ làm việc của nhân viên. Khái quát, bạn nên làm những điều tương tự như vậy mà không cần đợi đến khi nhân viên đề xuất.

Hãy làm cho viên chức “nhìn thấy sự logic”. Bạn không cần phải giải thích dài dòng, điều quan yếu là phải làm cho viên chức nhìn thấy tính hợp lý trong hành động và việc làm của bạn. Lúc đó, nhân sự của bạn sẽ thấu hiểu ý nghĩa những điều bạn đang thực hiện, họ sẽ thấy được ý nghĩa của hoạt động kinh doanh và các giá trị khác trong đơn vị, họ sẽ không xem nhiệm vụ mà bạn giao phó như một mệnh lệnh độc đoán từ ông chủ.

Và chung cục, như Benjamin Franklin đã nói năm 1776, khi quân đội Anh tiến đánh Philadelphia: “Hỡi Các bạn, nếu chúng ta không đồng lòng và cùng kết đoàn lại, thì vững chắc rằng chúng ta sẽ lần lượt gục ngã”.
(Dịch từ Entrepreneur)

Kỹ năng giao việc cho viên chức hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bề bộn công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công tác cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người nhà,…). Khi đó, bạn vẫn bảo đảm công tác được thực hiện đúng tiến độ, đề xuất đặt ra mà không nhất mực cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

   Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời kì và tụ họp vào những điều quan yếu nhất. Thực tiễn, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí não và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.

   Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tín. Thường ngày bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Ngoài ra, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công tác, chẳng những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.

   Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo viên chức, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật huấn luyện và phát triển năng lực con người. Khi viên chức đạt được thành công trong công tác, bạn mới có thời cơ nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công tác.

   Thứ tư, giao việc giúp bảo đảm thời kì và tiến độ công tác. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công tác lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham dự và được tiến hành đồng thời. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời kì và sức mạnh của tập thể, giúp bạn bảo đảm thời hạn và chất lượng công tác

1. Lợi ích của giao việc
   Nhiều công tác được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn tất mục đích.
   Trách nhiệm nhân sự được xác định và nâng lên, viên chức trở thành quan hoài và có nghĩa vụ.
   Sự phân công bổn phận quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc đánh giá của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
   Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
   Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
   Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
   Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chuẩn xác hơn.
   Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Viên chức cảm thấy mãn nguyện và dễ tán thành hơn.
   Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà chẳng thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hành cà kiểm tra.

2. Những trình bày của bệnh cắt cử tồi
   Công tác thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
   Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
   Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ở nể.
   Các viên chức được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
   Các nhân sự không tự tin vào quyền hạn của mình.
   Quyết định của viên chức thường vượt quá hạn của mình và nhường nhịn như chẳng ai biết ai là người phụ trách dự án.
   Các viên chức có tác động không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục đích.
   Các nhân viên có năng lực thỉnh thoảng cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân sự xin thôi việc.
   Người lãnh đạo thỉnh thoảng can thiệp vào việc đã được giao mà không duyệt y người đã phân qua việc đó.
   Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan hoài tới viên chức.

3. Những chướng ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc
   Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
   Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.” Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và đơn giản hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "công việc quản lý đòi hỏI tôi phảI cáng đáng những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
   Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ mong đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
   Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.”Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
   Viên chức thiếu kinh nghiệm và nhiệt liệt.
   Nhân sự sợ trách nhiệm.
   Nhân viên sợ phê bình và tránh việc giả mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:
   Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho viên chức những việc lặt vặt bất nghĩa
   Các nhân sự luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công tác
   Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
   Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân sự sẽ mất thời gian hơn là tự làm
   công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
   Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
   Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để đánh giá và điều hành công tác.
   Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hành và xin viện trợ.
   Một vài viên chức được giao quá nhiều việc và một số viên chức khác lại không có việc làm.
   Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục đích của tổ chức .
   Các nhân viên thường không làm theo cách thức của nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo giao những công tác ít mang tính thách thức cho hầu hết các nhân viên đã được tập huấn.
   Các viên chức đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc
   Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
   Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hành công tác.
   Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi viên chức cần bất kỳ lúc nào.
   Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường trông đợi.
   Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu bổn phận công tác này.
   Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo san sớt quyền lực
   Hãy coi xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
   Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công tác (có thể tương trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi viên chức đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
   Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
   Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
   Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
   Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cấp thiết.

7. Những vấn đề cần coi xét khi quyết định công việc được giao
   Những công việc mà viên chức bắt buộc phải làm.
   Những công tác viên chức nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
   Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân sự cũng có thể làm nếu có cơ hội.
   Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự trợ giúp của viên chức.
   Những công tác mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự định
   Các viên chức đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay hài lòng công việc.
   Các viên chức có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và đề xuất giúp đỡ khi cấp thiết.
   Những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời kì cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong phòng ban thông tin.
   Những nhiệm vụ được hoàn thành là những chứng cớ tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
   Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
   Thời kì - tiền nong - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc
   Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công tác trước khi khởi đầu quá trình tuyển lựa viên chức.
   Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và tri thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
   Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công tác và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc
   Biểu thị rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
   Đưa ra một chừng độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
   Xác định rõ số lượng và chất lượng công tác.
   Giao mức độ quyền hạn.
   Tập huấn nhân sự theo yêu cầu công tác khi cần.
   Báo cho tất cả viên chức khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc
   Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
   Không bao giờ cho viên chức những công tác thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công tác.
   Chọn lọc quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
   Bỏ qua những thời cơ giao việc cho các viên chức mới và chưa qua thử thách.
   Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
   Sao nhãng hoặc theo dõi chặt nhân sự.
   Ngăn cản, thông tin những thông tin quan trọng tác động đến nhiệm vụ được giao.
   Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
   Chất đống công tác và để hồ hết viên chức tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
   Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan yếu…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing

Tổng hợp từ Internet