Bản đồ năng lực

Sự khác nhau giữa năng suất công tác & năng lực
   - “hiệu suất” là một hành động có ý thức và mục tiêu nhất quyết hoặc thiết lập các hành động mà một cá nhân cần có để đạt được một kết quả mong muốn nào đó
   - “Năng lực” có thể được dùng như các công cụ mà các cá nhân sử dụng để thực hành công việc thành công hay trở nên một kiểu mẫu trong một tập thể. Các “nghệ sĩ biểu diễn tốt nhất” luôn được gọi là “có năng lực biểu diễn” và không phải ngược lại.
Năng lực như là một phương tiện
Năng lực dựa trên:
   tri thức: thông báo tích lũy vè chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể (kế toán, bán hàng, phục vụ, quản lý)
   Kỹ năng: sựu biểu hiện các kỹ năng mềm phục vụ công tác (khả năng thuyết trình hiệu quả, hoặc khả năng đàm phán thành công)
   Động cơ: Khả năng tự nhận thức về hình ảnh, giá trị của bản thân
   Điểm đặc biệt: không luôn cư xử theo những cách cố định (tính linh hoạt, khả năng đổi thay, tự thích ứng….)
Phân loại năng lực
Năng lực có xu hướng rơi vào hai loại chính
   - Năng lực chức năng: Những năng lực bao gồm các nhân tố thành công rộng không gắn với một chức năng làm việc cụ thể hoặc công tác cụ thể
   - Năng lực kỹ thuật: Những năng lực bao gồm các yếu tố thành phương tiện thể trong một vị trí làm việc hay ngành công nghiệp cụ thể
Các tên gọi năng lực chính: Bốn loại năng lực chính thường được đánh gái là:
   - Năng lực đổi mới và đổi thay
   - Năng lực quản lý con người và hiệp tác
   - Năng lực truyền thông
   - Năng lực tự quản trị
Ba khái niệm quan yếu trong biểu đồ năng lực:
   - Bản đồ năng lực: Một bản đồ năng lực là danh sách các năng lực của một cá nhân đại diện cho những nguyên tố quan trọng nhất để thành công trong công tác nhất mực, và là một phần của kế hoạch nghề nghiệp hiện hành của cá nhân.
   - Lập bản đồ năng lực: là quá trình xác định các năng lực chính cho một tổ chức và việc kết hợp giữa công tác và năng lực trong suốt các quá trình khác nhau như quá trình   tuyển dụng   , đánh giá,   huấn luyện   …………….
   - Năng lực chủ chốt: Số năng lực thiết lập phải từ 4-7 là làng nhàng và đó phải là những năng lực quan trọng nhất để một cá nhân quản lý quá trình phát triển sự nghiệp của bản thân.
Các bước liên quan đến quá trình lập bản đồ năng lực
   Bước 1: Tiến hành phân tách công tác bằng cách yêu cầu các cá nhân hoàn tất một bảng câu hỏi về vị trí thông tin ngày nay
   Bước 2: Sử dụng kết quả phân tách công việc, các nhà quản trị nguồn lực sẵn sàng để phát triển một bộc lộ công tác dựa trên năng lực, và được đối chiếu với bộ năng lực tiêu chuẩn được xây dựng trong quá trình   tuyển dụng
   Bước 3: Với miêu tả dựa trên năng lực cần có cho một công việc, chúng ta dễ dàng có thể bắt đầu lập bản đồ các năng lực nguồn nhân lực cảu doanh nghiệp
   Bước 4: Sử dụng kết quả kiểm tra năng lực để xác định những gì cần phải bổ sung hoặc tập huấn để phát triển năng lực cá nhân
Lợi ích của bản đồ năng lực
Đối với cá nhân:
   - ý thức rõ hơn về khả năng của bản thân khi biết mực độ phát triển năng lực của mình so với những đề nghị của thị trường việc làm ở các vị trí tương đương
   - cơ hội để miêu tả bản thân tốt hơn trước các nhà phỏng vấn khi tìm việc
   - miêu tả sự tự tín đến từ hiểu biết lợi thế cạnh tranh của bản thân một cách thuyết phục hơn
   - Phát triển năng lực còn yếu duyệt những kinh nghiệm của bản thân hoặc của người khác
   - Xác định các yếu tố để thành công trong công tác và vị trí làm việc trong công ty
Đối với công ty
   - Có thể kiểm tra hiệu quả công tác ngày nay của từng nhân sự và nhu cầu phát triển trong tương lai của những vị trí quan yếu
   - Lập bản đồ khả năng kế nhiệm cho viên chức trong cơ quan
   - Phân loại nhân viên và có thể kế hoạch sử dụng nguồn lực hiệu quả
   - chọn lọc ứng viên cho vị trí mở, chuẩn bị nguồn nhân công thừa kế phù hợp
Thay đổi cái nhìn về sự dị biệt của mỗi cá nhân:
   - thách thức đầu tiên phải đối đầu là khả năng lập bản đồ năng lực hiệu quả dựa trên các phân tách cụ thể, sâu sắc về các năng lực cần thiết để thành công trong nghề nghiệp của cá nhân ở những vị trí quan trọng trong tương lai
   - thách thức thứ hai là nó sẽ gặp một số khó khắn cho nhiều cá nhân để có thể tự tạo ra bản đồ nawg lực cho riêng mình
   - thử thách thứ ba đã được đề cập trước. Đó là các cá nhân đnag “ngủ quên trong chiến thắng” từ các thành quả trước đó nên ít thoải mái và tỉnh giấc táo để tuyển lựa các năng lực thêm vào cho bản đồ năng lực nhằm phát triển hơn nữa bản thân và hoạt động này dường như trở nên việc tự chúc mừng và không thay đổi thêm được nữa
   - Và thử thách cuối cùng là tất cả năng lực bao gồm các thuộc tính khác như tính cách, cách suy nghĩ,lòng tự tôn, tư duy, mở rộng ra ngoài kiến thức và kỹ năng hiện có của bản thân.
Kỷ yếu Ngày   nhân viên   Việt Nam
Đinh thị Phước Duệ
HRM- cơ quan TNHH RKW Lotus
Cung cầu nhân lực: Đói anh tài

Nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan yếu nhất trong quá trình phát triển của các DN.



Vì vậy, bất chấp tình hình kinh tế trong nước đang gặp nhiều khó khăn do tương tác suy thoái kinh tế, nhu cầu về nhân sự cao cấp đến lao động phổ biến vẫn không ngừng tăng cao. Nuối tiếc rằng thị trường này ở nước ta vẫn luôn trong tình trạng cung không đủ cầu.

Thiếu trầm trọng

Cuối tháng 9, hơn 2.600 vị trí việc làm của 29 tổ chức, DN đã mời gọi người cần lao đến với “Sàn giao tế việc làm TPHCM”, do trọng tâm Giới thiệu việc làm TPHCM cơ quan. Ngoại giả theo khảo sát từ các trung tâm giới thiệu việc làm và DN, lượt cần lao xin việc vẫn chưa thể bắt nhịp cung - cầu (thiếu hụt khoảng 30% tổng nhu cầu tuyển dụng) dù điều kiện xin việc không quá cao.

Câu chuyện đại diện đơn vị Kiềm Nghĩa san sớt cũng là khó khăn chung của DN khi tuyển người. Theo đó, tổ chức Kiềm Nghĩa phải đến từng trường đại học để đăng ký tuyển dụng nhưng vẫn không tuyển đủ số lượng, do một số sinh viên khá, giỏi năm cuối đã được các DN nước ngoài đặt hàng từ trước.

Có vài nơi, DN nước ngoài còn hỗ trợ cả kinh phí tổn tẩm bổ và sẵn sàng nhận làm ngay sau khi ra trường. Bởi vậy, dù rất cần người cho các vị trí trưởng các phòng kế hoạch, kinh doanh, kỹ thuật, thí điểm… nhưng trong suốt 2 năm doanh nghiệp vẫn không tìm được người ưng ý.

Không riêng gì Kiềm Nghĩa, ngay trong ngành CNTT, hàng năm số sinh viên ra trường lên đến hàng chục ngàn nhưng theo ông Nguyễn Phúc Hồng, Phó Giám đốc tổ chức TMA, vài năm gần đây đơn vị có nhu cầu tuyển khoảng 200 người nhưng chưa khi nào tuyển đủ. Ngay cả việc, công ty mời gọi sinh viên đến tập sự cho quen việc trước khi ra trường nhưng cũng không cải thiện được tình hình.

Thực tế, việc thiếu hụt nguồn nhân lực đã liên quan rất nhiều đến hoạt động sinh sản tại DN. Nhiều trường hợp còn mất luôn cả cơ hội hợp tác kinh doanh. Ngay tại TPHCM, một tập đoàn CNTT Nhật Bản đã làm việc với lãnh đạo TP và ngỏ ý cần khoảng 200 lao động trong lĩnh vực thiết kế bo mạch điện tử. Nhưng tìm mãi, rút cuộc TP phải chào thua vì chẳng thể đáp ứng được yêu cầu trên.

Thiếu vì yếu kỹ năng

DN không tuyển được nhân viên, nhân sự mới ra trường không đáp ứng được đề xuất. Cứ thế, vòng lẩn quẩn đó tồn tại dài dài. Hậu quả tỷ lệ thất nghiệp ngày càng gia tăng. Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp ở nhóm có trình độ cao đẳng cao gấp 4 lần, nhóm trình độ đại học trở lên cao gấp 3 lần tỷ lệ đối tượng thất nghiệp khác. Điểm đáng lưu ý là trong nhóm thất nghiệp, số lao động bị thất nghiệp dài hạn từ 1 năm trở lên chiếm tỷ lệ rất cao, khoảng 44,2%.

Tỷ lệ này ở nhóm lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao hơn nhiều so với không có chuyên môn kỹ thuật: 54,4% so với 39,6%.

Ông è Anh Tuấn, Phó Giám đốc trọng tâm Dự báo Nhu cầu nhân công và thông báo thị trường lao động TPHCM, nhận định vấn đề thất nghiệp đã được cảnh báo từ lâu khi nhu cầu tìm việc của lao động có bằng đại học chiếm 53,8%, so với nhu cầu tuyển dụng chỉ chiếm 14,9%. Trái lại, tỷ lệ lao động tìm việc có trình độ trung cấp chỉ chiếm 13,9% nhưng nhu cầu tuyển dụng của DN lại chiếm 25,7%.

Ngành du lịch là một thí dụ tiêu biểu. Với tốc độ tăng trưởng khách quốc tế 10%/năm và sự phát triển của du lịch nội địa trong những năm gần đây, du lịch Việt Nam đã có đóng góp đáng kể cho kinh tế-xã hội. Tuy nhiên, nguồn nhân lực lại là một điểm trừ.

Thực tiễn, có thể thấy kỹ năng ngoại ngữ kém là rào cản Cả nhà trẻ gia nhập những ngành nghề có nhân tố quốc tế. Không ít sinh viên du lịch của Việt Nam, dù tốt nghiệp nhưng ngoại ngữ chỉ ở mức bập bõm. Lý do, trong quá trình đào tạo, sinh viên không có nhiều cơ hội học ngoại ngữ, ngoại trừ một số ít trường tập huấn tiếng Anh tốt, còn lại đa số sinh viên phải tự trang bị cho mình kỹ năng này.

Như vậy, có thể thấy chất lượng nguồn lao động của nước ta bây giờ đang còn rất thấp, trong khi nhu cầu sử dụng cần lao có tay nghề, chất lượng cao, có kỹ năng vững lại liên tiếp tăng. Điều này dẫn đến nguồn cần lao dồi dào, nhu cầu việc làm lớn, nhưng các DN vẫn rơi vào tình trạng thiếu lao động.

Xaluan.Com
Các kiểu nhân viên trong 1 cơ quan
Rất nhiều công ty tây âu thích áp dụng hình thức outplacement: nếu một nhân viên làm việc tại cơ quan quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc cơ quan, các ông chủ sẽ thuê các trọng điểm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các viên chức lão thành này tại một công ty khác.
Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào dường như cũng có một quy luật nhất định: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những giai đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu công ty rõ ràng, hệ thống quản trị chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mạng về quản trị, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rối rắm. Cũng có thể trong những cảnh ngộ như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những viên chức lâu năm tận tụy trung thành. Ngoài ra, trên thực tiễn, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn nảy sinh. Trong sự thành đạt của hồ hết các đơn vị đều có sự góp mặt của những nhân sự lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan trọng của doanh nghiệp. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gian truân thăng trầm cùng với công ty, vì vậy việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công việc" có thể sẽ là trách nhiệm vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với viên chức mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tây, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các doanh nghiệp bây chừ ra sao?
Các cựu binh chuyên nghiệp
Trong thời đoạn đầu thành lập doanh nghiệp - thời khắc được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò cốt yếu. Điều quan yếu trước nhất ở đây là bầu tâm huyết và sức lực đóng góp của viên chức. Và qua nhiều thách thức gieo neo, nhiều "cựu binh" đã trở nên những viên chức chuyên nghiệp thực thụ và nắm giữ những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.
Những người biết bảo vệ giữ giàng truyền thống
Những viên chức lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với cơ quan. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều nguyên cớ: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một phòng ban không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan trọng cho chính thanh danh và bộ mặt của cơ quan.
Những cựu binh hay bắt chước.
Trong số những cựu binh tham dự khởi thủy đơn vị cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây tác động với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tây với các sếp cấp trên đã lùi vào quá khứ, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với nguyện vọng cấp trên sẽ nghe theo các quan điểm của mình. Và họ tìm mọi cách để "lẩn quất" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.
Các "cựu binh phá nổ"
Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của cơ quan mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong tổ chức. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, dù rằng tri thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong đơn vị, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu lầm hoặc hiểu sai về viên chức. Và kết quả là nhiều nhân sự - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm cảnh chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dù họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực thụ được trọng vọng hoặc số thì lại trở thành "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì bổ ích cho đơn vị bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.
Vì vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại doanh nghiệp, các ông chủ nên cẩn trọng trong việc đánh giá nguồn nhân công chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên tổ chức. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương bổng để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.
Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có lề thói là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giải thích cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi viên chức của công ty đều đồng đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hứa hẹn giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền từ chối không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.
Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ công ty phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc đồng đẳng.
Nên cương trực để loại bỏ các "cựu binh" bảo thủ, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số đơn vị tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân công để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.
Một đơn vị sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như hàng ngũ nhân sự không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của người tìm việc. Tính chuyên nghiệp chính là một nguyên tố bắt buộc trong việc giải bài toán   viên chức   tại hồ hết các cơ quan.
Quantri.Vn